从2008年年初开始，很多企业明显感觉，营销工作似乎从来没有像现在这样如此的难做。市场由年初的慢性萎缩变成年底和现在的迅速低迷，原来很多显性的市场需求像泄了气的气球一样，不断收缩变小，而库存却又像正在充气的气球，不断膨胀。买方和终端消费者也随之变得观望、更注重比较、乃至十分谨慎，很多时候销售行为的促成要比以前大大费时费力，原来很多行之有效的营销法宝似乎也在一定程度上失去了效力。　　

　　而企业的领导者和从业的营销人，也随之经历了一场心理的波动，如果说年初雪灾实属罕见的客观影响大可稳坐钓鱼台，五月的地震纯属偶然灾害尚可期冀奥运行情，那么紧随而来的全球金融危机及波及到实体经济的影响，着实给很多企业和从业者一记沉重的打击。现实的数据与很多企业年初的目标，甚至是年中调低后的目标，都有着或大或小的差距，加之股市连创新低、楼市一潭死水、外贸迅速回落、汽车库存空前、钢铁需求速滑……低迷的市场，似乎给予笼罩在各行各行的悲观预期和低沉情绪以充分理由。　　

　　于是，在营销这个最充满斗志也最有激情的群体中，也开始大量出现这样的言论：“做不好都是因为受经济危机的影响”、“市场需求量下降做不好也没有办法”、“客户倒闭了销售不好不是我的责任”……不可否认上述影响确实一定程度上存在，但是当发现自己、同事、下属、朋友同样有此言论，甚至自己还是企业的领导者，那就必须警惕了。要发现这些看似理所当然、冠冕堂皇的理由背后，是否存在怨天尤人的消极、主观故意的推脱、危言耸听的夸大……在这样一个经济的冬天，冬期到底有多长、会冻死多少企业，现在尚不得而知。　　

　　但是，有一点可以断定，如果有了懈怠，营销做不好，这样的企业几乎必死无疑，哪怕冬期就在明天结束，这样的企业也可能在春天来临前倒下；即使是侥幸熬过了冬天，也很可能在春天里消失。因此，对于作为企业重要战略职能之一的营销，必须保持警惕，营销在此刻不应懈怠，更加不能打盹。本文即旨在及时诊断八大营销的打盹症状，并开具药方。各类企业可自行对号入座，药效如何，期待与大家交流、沟通、探讨。　　

　　症状之一：困于现状，无破局之心　　

　　面对现状，企业中弥漫着焦灼、无奈、悲观乃至绝望的情绪，从心理上认为经济低迷的影响非人力可为，认为不是不想做，而是做也没效果。并且，已经从心理上影响到行动上，营销士气低落，行动迟缓，大大减弱或几无从前骁勇善战之态、攻无不克之心。并且形成恶性循环，甚至蔓延到公司其他部门和组织中。　　

　　这个症状列为八大之首，就是因为，哀莫大于心死，心病最难医，如果企业不能根治此症，后面七大症状虽不能说几无根治可能，即使治好一二，也是头疼医头脚疼医脚，难以抵挡经济冬天的严寒。　

　　诊治药方：困兽犹斗，穷则图变，鉴定信心，矢志破局。　　

　　营销是企业重要的战略职能之一，是企业开源最主要的渠道。兵怕仗，国必亡，作为企业中的帅、将、兵，如无矢志破此时营销困局的决心，企业的状况肯定会更加恶化。对于企业中出现的消极悲观情绪，必须及时发现，扑灭在萌芽状态。此外，如果把企业应对现时困局，看作与之对垒，俗话说，两强相争勇者胜，没有战胜困局的决心，未战先败。信心比黄金，营销破局的信心在此时更加珍贵。　　

　　而作为企业中的武将，营销义不容辞有破局的责任。营销工作必然会面临两个局面：顺境市场和逆境市场。只会做顺境市场的营销称不上好营销，此时的业绩很大一部分是市场“给的”，而不是“做来的”。能够做好逆境市场才称得上好营销，此时的业绩，是真金白银“做来的”，市场“给的”微乎其微。只会做顺境市场的营销不是好营销。危中尚有机，更何况，市场所谓的不好，并不一定像想象的和表现的那样，人们往往有两个极端会过分夸大困境和顺境。　　

　　因此，对于“困于现状，无破局之心”的打盹症状，作为企业负责人、营销负责人、从业者，都要给自己注一剂猛药：首先要有强烈的破局意愿，其次有必胜的信心去做好，再次以困兽犹斗为借鉴，穷则图变，矢志破局。要客观审视企业现状、结合行业状况、研究市场变化、抓住宏观利好，因地制宜积极调整营销策略，以创新和变革来打开新局面、开创新形势。主动出击，绝不坐等、观望，为危机后的春天市场占据先机。没有克服挑战的营销，就不称为真正的营销。从积极的层面来看，这样的危机并不多见，对于经历并成功破解此次困局的营销人，未尝不是一件受益终生的事情。　　

　　症状之二：不舍利润，宁牺牲市场　　

　　快速的市场萎缩，使产品的价格一落再落；销量走低，使企业的库存迅速膨胀。而这些库存的产品，其原材料成本往往是在最高点或相对最高点拿到的，在一些行业，价格滑落的十分惨烈，甚至产品的价格都不如当初拿的原材料价格。两难的选择摆在企业面前：卖则亏甚至大亏，不卖现金流或无以为继。对于现金流尚足的企业，或暂无风险，但是对于其他大部分企业来说，到底是固守无以实现的利润，还是迅速出货，考验着临难的智慧。　　

　　诊治药方：以总成本降低为纲要，以现金为王，以追求占有率为根本。　　

　　利润当然是企业的关键指标，但是在经济低迷的时期，苦守利润，不舍成本，而没有销路，这样的利润追求没有意义。很多企业因为这一点而导致产品销售不出，现金无以为继，象被冰封在河上的船只，前进不得后退不能。对于很多企业来说，舍弃部分利润，要追求阶段总成本更低为纲要，讲求现金为王。　　

　　正视现实，接受阶段性亏损的企业，很多已经抢占了先机，迅速回笼了资金。有的在原材料大幅降价后出手，又生产出更低价格的产品，虽然利润不丰厚，但是企业已经在舍利、亏本的基础上有了积极意义上价格优势，可以健康运转起来，并且持续有利润和现金进账。聪明的企业要会算大帐。固守，守的是一批有价无市的产品，而且不知市场何时会接受这个价格；策略性舍弃部分利润，通过拿现时的低成本原材料再生产，又占据了价格优势，赚取了合理的利润。这些会算大帐的企业已经在另外一条河里破冰前行，进入一条利润之河。　　

　　万科其实就是最好的例子。万科是国内最先大规模降价的房地产企业，并且得到市场回应，回笼大笔资金。此刻在房地产低迷的时期，土地的成本也迅速回落，当别的房地产企业还在苦守有价无市的房子和苦恼现金短缺的时候，对于这些难得的低成本战略性储备土地，恐怕万科笑纳起来会更显从容一些。　　

　　即使企业现金充裕，也应以市场占有率为根本，而不是绝对的利润指标。在过冬时期，市场容量相对缩小，消费逐步萎缩是个不争的事实。绝对意义上的销售额、销售增长率、利润、利润增长率都不再是最关键的指标。此时，最关键的是市场占有率。对于一些企业来说，无论市场容量如何萎缩，最关键的是相对竞争对手做的更好一些，相对竞争对手来说市场份额有增长。这就相当于抢占和挤压了竞争对手的生存空间，为企业赢得了更大的生存和发展空间。　　

　　此外，伴随着一些企业的破产、倒闭、衰退、以及收缩战场，一系列原本稀缺的资源此刻更容易以低成本获得，包括快速消费品赖以生存的渠道、连锁企业稀缺的门店资源、劳动密集企业所需的服务型人才、外贸行业中优秀的营销人才，等等。这些关键资源的获得，将为企业实现常规市场状态难以达到的高度及在未来取得突破、甚至打破行业格局奠定坚实的基础。　　

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