计算机市场的分销渠道由厂商（供应商）、分销商、（各级）代理商、经销商及用户等组成。其中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务，将商流和物流有机地结合起来，而代理商则更偏重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销商所起的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是否对商品持有所有权，本文并不刻意对它们进行区分)。在PC厂商的渠道建设中，协调好这几方面的关系是保证渠道畅通的重要因素。

　　追溯起来,我国的计算机产业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是随首PC行业的不断发展而形成的。在这里，笔者将从PC行业几家著名企业的发展入手,分析我国计算机行业主销分销渠道的物色。

　　联想集团是目前中国唯一能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。这家十几年前由中科院计算机所的20多名员工,靠20万元人民币起家的国有民营企业，在发展战略上有一个十分清晰的脉络:由计算机服务资本联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出联想电脑,逐步形成国内电脑整机产销,在海外则通过做配套制造业进入国际市场。十几年来，联想就是沿着这样的思路，学习国外一些先进的企业如何做市场，如何做渠道，一步步走到今天的。尤其是在1988年,联想在完全有能力推出自己品牌的电脑时,却毅然选择了代理美国的AST产品，原因就在于他们清醒地认识到，联想当时还很幼稚，它的资本和营销渠道的运作能力还远远不够，仍需要进一步学习。在历时10年的学习过程中,他们积累的经验教训为联想的渠道管理打下了良好的基础。

　　开始,联想电脑一部分走直销,但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。如今,其商用机的经销渠道模式为:

　　厂商→一级代理→二级代理→用户

　　（这是目前我国PC业一种主流的渠道模式,它的特点在于重在区域的划分，一级代理相当于地区经销商，只负责本地区的销售,这样使每一个地区的分销都有其相对独立的发展区域。一般说来，使用这种方式能够较为有效地避免渠道间的冲突，避免地区间代理商的恶性竞争，但也存在着信息沟通相对较弱的问题。）

　　联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联想"渠道策略,即在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长。这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。

　　据IDC（一家世界著名的市场调查公司)统计，联想电脑连续三年居中国节场第一位,在亚太市场的占有率排名上升为第三位,1998年在全球PC市场上以0.6%的份额排名第十五位。作为目前中国最大的分销商,联想科技公司与多家国外著名企业有着不同层次的合作关系,同时代理10多个国外著名品牌的信息产品,有1000多家二级代理商队伍,拥有着雄厚的分销实力。

　　面对如此巨大的成绩,联想人指出,联想这几年最大的成功不是联想PC卖了多少台,不是联想在中国IT业排第一位,更重要的是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验,那就是"产品是立命之本,渠道是立身之本"。

　　与联想不同的是,北大方正立足点是软件企业的形象。拥有自己的技术,并由此形成自己的拳头产品,是方正不同于其他企业的地方,也是方正最重要的东西,方正的发展抓住了这一点。作为一个学校企业方正并没有太多贸易的经验,它是从销售自己的软件产品开始的。因此,可以说是技术上的优势带动了销售,弥补了销售的不足,打开了一方市场,并使方正在实践当中逐渐积累了做贸易的经验。

　　最初方正并没有自己的PC机。在销售软件的过程中,方正发现许多客户有这方面的需求,因此它选择了代理Digital PC。这个机会带动了方正整个销售水平的发展,也带动了方正软件的销售。在代理Digital PC的1995-1996年间,方正建立了大量的销售网点,形成了自己很有特色的销售渠道,使Digital PC在短短的二年中销售量进入中国市场前5名。至今,这个优秀的渠道仍对方正起着举足轻重的作用：

　　厂商→代理商→用户

　　（北大方正的销售网络是建立在其全国各地34家分公司的基础之上的，由34家分公司的计算机部门出面发展代理商，建立代理网络。这34家分公司支持代理商的工作，是方正集团本地化的直接平台，因此，不存在各总代理和一级、二级代理的区别。这种渠道有利于提高效率，在打开各地的大用户方面，这个销售网络具有明显的优势，是目前比较流行的短渠道模式）。

　　有了畅通的营销渠道,再加上资金、销售经验以及技术的积累,方正终于实现了“拥有自有品牌"的愿望,成功地完成了从代理商向产品制造商身份的转化,并建立了现代企业管理模式。1998年方正电脑总销量超过28万台、与1997年相比,年产销量增长率超过100%,被美国商业周刊评价为“中国市场最有价值的两个国产电脑品牌"之一。

　　方正人把方正电脑销量的高增长归功于1998年进行的两次渠道调整。1998年初，北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门变为对经销渠道的支持和服务部门,成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变,缩短了原有的销售渠道;1998年9用,方正电脑又以北京北大方正电子有限公司计算机系统工程分公司为核心,组建了北大方正集团计算机事业部，北大方正各地分公司的方正电脑市场营销部和技术服务队伍也全部纳入方正集团计算机事业部旗下，从而实现了从中央市场到区域市场全方位的统一,有效地提高了企业的管理效率和资源利用率。这两次成功的渠道调整,将34家分公司纳入方正电脑总部的利润核算体系,使分公司摆脱了利润的压力,从而使全力对代理商进行支持成为方正电脑短渠道的优势所在。

　　如今,方正的渠道还在不断建设之中,随着时间的流逝和销售能力的分化,他们将对代理商进行分级管理,对各个分公司也将进行统一管理和控制,在不断的调整中使渠道建设更加完善。

　　与联想和方正不同的是,长城集团首先选择了创立自有品牌这条路。长城PC最初的销量十分喜人,当时长城GW0520CH的目标是年销售量达到l万台,仅仅依靠国家的计划是不可能完成销售的,于是规模经济决定了长城在1986年最先提出代理制。而当长城电脑在一年之内发展了8家代理商之后,代理制与直销之间的矛盾产生了。采用代理制还是分公司制?最终,长城电脑还是采用了分公司——代理——用户的模式,在全国建立了7个分公司。1990年,长城0520已经拥有了50家代理商。但分公司与代理商之间的冲突日趋激烈,因为分公司也有利润的压力,不可避免地与代理商争夺客户,对代理商的积极性打击很大。为了解决这个问题,长城集团对其分销渠道做了一系列的调整改进,最终采用了如下的模式:

　　厂商→总代理→二级代理→用户

　　（这是中国PC业最基本的渠道模式，也几乎为所有国外的品牌厂商所采用。与联想集团的一级代理相比，长城集团在全国所设总代理的数量要少很多，它们之间也没有明显的区域划分。在以前市场相对弱小的时候，此种渠道构架发挥了重大作用，能迅速打开市场。但值得注意的是，这种渠道使厂商与代理商的沟通难以进行。）

　　但是长城并不满足于走大众化的道路,于是“金长城”建起了国内IT业最早的专卖体系,即“专卖,专家卖,专门卖”,树立了鲜明的品牌形象,摸索出了大量的市场经验,取得了良好的经营效果。如今,在“金长城"整个渠道体系中,专卖店起着举足轻重的作用(整个专卖店体系的出货量在零售市场已占“金长城”全部出货量的70%,在批发市场亦占到50%以上)。如此一来,“金长城"电脑的销售网络便建立在全国各地的总代理以及总代理之下的各级电脑代理商、专卖店、授权维修中心的基础上,通过总代理之下的零售店直接面对和接触消费者,同时设立大客户部与大客户直接联系,建立了长城特色的专卖店体系。另外,长城还在广州、武汉、上海、成都、西安、沈阳等地设立了办事处,以配合代理商的工作。

　　作为我国PC行业的佼佼者,这三家企业在成长过程中逐步形成的分销渠道代表了我国计算机业目前的主流渠道模式。联想的销售渠道特点在于地区的划分,有效地避免了地区代理间的恶性竞争。方正的渠道,作为目前较为流行的短渠道,它大大提高了渠道效率,而方正集团的分公司机构则进一步加强了对代理商的支持。长城的渠道是最基本的渠道模式,长城集团在此基础上加入了自己的专卖店特色,使专卖店体系起到了带动市场的作用,提高了“金长域”品牌的知名度。这三家国内厂商的销售渠道在企业的成长过程中都发挥了不可忽视的作用,同时这些分销渠道也随着企业的成长而不断发展和完善。

　　事实上,无论是对IT界还是其他业界人士,这三家企业的渠道模式都可为大家所借鉴。各企业可根据自身情况的不同,从中选择适合于自身发展的渠道模式,但最重要的就是要具有自己的经营特色。在激烈竞争的社会里,只有特色化经营才是自己的生存之道。这从上述三家PC企业的发展过程中也可见一斑。当然,分销渠道的特色化只是其中之一,其它还有如运作方法的特色化，代理产品的特色化、以及集成方案的特色化等等。只要符合市场需求和发展,自己也会有很好的发展机会。而那些规模既小又无特色的经销商,将越来越没有生存空间,最终将被市场所淘汰。

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