H公司的供应商质量保证体系，是从对供应商的管理和控制开始，形成了一套完整的SQA内部运作机制（如图1），责任落实到部门和人员。这一流程全面实现了产品源头的质量保证。

　　表１是一个阶段内供应商质量汇总，表明了出现质量问题的原因、改进措施以及对供应商的管理和惩罚措施。

　　售后服务反馈（CCRP）会议每月召开一次，这是H公司CS策略有效实施的重要保障，以会议记要的形式处理和解决各项问题，包括原因分析、预防措施、确定责任部门和人员、解决问题的准时率，排除遗留问题的准时率等。例如，以下是H公司2000年3月的CCRP会议记要。

　　1月份反馈问题8项，解决6项，遗留2项。

　　2月份反馈问题8项，3月份以前都采取了行动：用道康宁胶来防止箱沿密封渗油；由于长发风机质量不好，我们已经不再采用其风机；在铁心高压侧低压引线的撑板上增加了放pt100的槽，并在夹件上打孔来防止pt100引起高压线圈短路。

　　1月份遗留的2个问题也已完成，见表4

　　COPQ主要包括内部故障成本和外部故障成本，它不是一种成本计算方法，而是控制多余支出的管理工具，为降低成本提供了系统的方法。H公司将COPQ要素归纳为：毛利差异；低于吸收成本；呆滞存货；废料和废工；供应商不合格成本；售后服务及CCRP；过期应收帐款。H公司通过以上要素控制多余支出，不但能够达到让客户满意，而且最大限度地控制了质量成本。

　　1.有力地推进了公司的质量改进。

　　2.客户中心论观念得以强化。具体包括：(1)以前出了问题先查客户，而不是先查自己；(2)小问题引起了重视，尤其是外观质量；(3)产品质量标准提高；(4)交货周期缩短，“干式变压器”由过去的12周缩短到9周，进而缩短到现在的8周；“油侵变压器”由过去的14周缩短到10周，进而缩短到现在的8周。

　　3.各部门的质量责任性加强，能主动承担自己的责任。

　　4.客户满意度大大提高，由过去的80%提高到96%，进而提高到现在的99%。

　　5.质量问题重复投诉率下降，由过去的29%下降到10%，进而下降到现在的8%。

　　6.提高了客户对公司及产品的认知程度。