快速应对这种变化。　

　21世纪是一个策略联盟的世纪。市场营销更是淋漓尽致地体现了这一点。所谓市场营销策略联盟，指的是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既不是集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。从这一意义上说，联盟是企业之间在研发、生产和销售诸环节相对稳定的、长期的契约关系。策略联盟不仅是整合传统资源的有效手段，也是规避风险、减少交易成本、提高竞争力的战略手段。在IT行业，这类联盟方兴未艾;从现代营销意义上看，这种联盟的理念也初露端倪。1998年秋，日本丰田汽车旗下的新部门VVC(Virtual Venture Company)提出了打破行业界线的Will合作计划。随之，花王、朝日啤酒、松下电器等先后加盟，共同推进这项创新计划。

　　Will计划的出笼缘于丰田汽车公司吸引年轻消费者的动机。丰田越来越担心一个问题：现在的汽车品牌多如牛毛，如果在营销策略上没有创新手段，只靠大量的广告投入是徒劳的。于是，他们设想，如果能创造一个品牌，能跨越不同的生活群落和情趣，能处处与消费者相遇，那么这个品牌就更容易被消费者记住。过去丰田公司把目标消费群年龄定在50岁以上，但随着时代的变化，一些年轻的新贵日渐活跃起来。丰田汽车那种古板的印象是无法打动这批年轻人的。为了锁定40岁以下的年轻顾客，丰田公司积极变革。年轻的新贵们并非对汽车不感兴趣，只是这个缤纷的世界让他们感兴趣的事太多了，那么能不能把他们感兴趣的所有东西尽可能地集中于一个品牌之下呢？丰田公司的销营精英们做出这一大胆设想。基于此，VVC开始与其他领域的不同行业接触，结果是众望所归，一拍即合。

　　在日本，年轻消费群体的异军突起是不会被精明的商家忽视的，这个群体的年龄约在20到30岁，他们有独立的性格特点、生活方式、伦理标准和价值取向，故而也具有独立的消费心理和消费方式。据统计，这批年轻的消费群体不仅比例高，而且在未来社会的影响力会日益增大。他们的行为方式最终会主宰将来的消费市场， 如果看不到这一点并及时调整营销方式，那么，未来的生意是很难做成功的。

　　Will计划并不是一个换汤不换药的松散组织，它要求参与的企业共同使用Will的商标，共同分担广告费用，合作期限至少为3年。更重要的是，参与Will的企业不只是把现有的产品贴上Will的标签而已，而是要让Will这个品牌真正为消费者所接受，那么就必须适应消费者的要求，与消费者产生共鸣。就这个意义上来说，Will计划不仅仅关系到营销人员，而且与制造商相关，他们必须在确保本身品牌的前提下，做出恰当的调整。松下的Will冰箱就适应了这种变化。Will冰箱把冰冻库放到冰箱最低层，相反把蔬菜放在上方，这样就减少了单身贵族们常常忘掉冰箱里的蔬菜的烦恼。朝日啤酒也以轻松活泼的生活场景做广告，其鲜明的针对性吸引了众多年轻人，销售量取得了惊人的突破。

　　过去不同的企业，如今“抛弃前嫌”同舟共济，而任何一方的波动都可能导致整条船葬身商海；同时，任何一方的冲浪都会带动整条船激流勇进。在百货商店中，Will啤酒的走俏引来消费者对松下电器、丰田汽车等旗下其他企业的兴趣。这种综合效应正是参与其中的企业求之若渴的。相反，如果Will啤酒或松下电器哪怕有一点点闪失，都将会引起圈内其他企业跟着受连累。这种联盟更大的挑战和困难落在了各个公司独立的决策层上。Will计划内的各公司必须定期开会协调商务，比如广告费的分担、宣传的预算、新产品开发、广告渠道的选择和分配等。这项庞大的计划要在众多的企业中取得共识是一件非常困难的事。各个企业由于产品、价值观、企业性质、企业文化、长短期目标等各不相同，意见很难取得一致。就广告渠道的选择而言，啤酒制造商可能会选择电视广告，这种方式会扩大宣传范围，而消费者也无需对啤酒本身了解太多；相反，电器或汽车商则希望更多地借助于报纸等有形的宣传工具进行终端销售，以便于让消费者详细了解产品的性能构造、使用方法等。

　　在这种沟通会上达成的协议有可能与自己公司的内部决策不完全相符，甚至矛盾。但这种带有最高决策性质的议案一旦通过，就必须不折不扣地执行，这又面临着如何与自己企业协调沟通的问题。这种沟通不仅仅会影响自己公司的一些计划，更重要的和最让人头痛的是，公司的一些商业机密也不得不摆在桌面上向所有会员讲述，这实在是一件很麻烦的事。所以说这种多种产品结成的联盟究竟能维持多久，未来的发展怎样，这已经不是营销理论所能解决得了的问题了。它要求从企业战略、企业管理、企业文化、企业运作各方面都做出调整，甚至会引起一场企业革命，这当然是个大话题了。不过，这种变革在带来挑战的同时，所提供的全新营销理念、所展示的赢利机遇却是显而易见的。

　　当初推出Will计划的VVC公司也许并没有想到，Will计划一经推出就在很短的时间内深入人心。据资料统计，日本20～30岁的消费者中，80%的人知道Will这个品牌，其中不少人表现出更大的热情。在1999年东京的一个展示会上，Will品牌展示除了汽车外，其他Will产品如衣物除臭剂、啤酒、旅游、电脑等也都一应俱全。令展会主持人吃惊的是，展示中心的营业员所接到的咨询问题已主要不是汽车方面的，而多是“我们在哪里才能买到Will产品”，其渗透力可见一斑。

　　Will品牌成功的原因之一在于它适应了消费者观念的变化，并且从营销入手全方位直接进入企业；其次，媒体的作用也不可低估。这个时代对传播的重视度越来越高，媒体需要热点，公众需要热点。这一全新的商业行动，使Will成为众多媒体宣传的对象，客观上对Will的成功也起到了积极推动作用。另外，参加Will计划的成员标准要求也较高，一方面它们的产品质量必须过硬，另一方面企业的团队精神和合作意识也必须很强。它们的参与要为Will带来实质性的贡献，而不是简单的重组。

　　就营销模式而言，Will计划充分体现了策略联盟的思想。其实，在高度分工导致高度合作的工商企业，这种联盟一直存在。从2000年上半年开始，业界就涌现出许多策略联盟的案例，这标志着营销界正在走出非理性的阴影，向成熟迈进。一个越来越清晰的趋势是，策略联盟离我们越来越近，其内容越来越具体，影响越来越重要。策略联盟促使企业在更大范围内配置资源，它不仅是市场竞争过程中企业成功或失败的核心战略之一，而且已成为市场营销传播的重要新策略。

　　当然，策略联盟也有障碍因素。Will的设计算不算成功，这个商海中的新生儿究竟会在未来显示出多大的生命力，谁都无法做出准确预测。人们选择Will产品是冲着产品本身，还是冲着Will计划而来， 也不能一概而论。Will中一种产品的畅销会不会引起其他产品的畅销也还需要在商海中进一步实践检验。但是无论如何，第一个吃螃蟹的人毕竟是可贵的，这种通过策略联盟共创品牌的营销思想无疑是新颖的，也是值得给予高度关注的。

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