可行性财务目标定位市场选择是一种圈定大方针的策略，至于其后具体选择哪一个市场最经济有效，以及采用什么样的打法，就属于个案范畴了。新市场（空白市场）不外乎战略市场、品牌市场和游击市场三种。

　　1.战略市场。所谓战略市场，就是不只以经济收入为惟一指标，对于厂家来说，该市场甚至起着有效整合的领导性作用。如燕京啤酒所在的北京，青岛啤酒所在的青岛，茅台酒和鸭溪窖酒所在的遵义市和贵阳市。这类市场的投入与产出不能一味地以界定财务比例来考察。

　　2.品牌市场。所谓品牌市场，就是区域市场的竞争环境有利于我方以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的销售目标，同时也能达到预定的市场位置。

　　3.游击市场。所谓游击市场，是指市场环境不利于我方有条不紊和公开式地规模推进，纵然将既定比例的资金全部投向市场仍没有5成的把握完成预定的销售目标。这类市场只能用非常规主导品牌，依据区域市场产品竞争的情况，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。如张弓酒厂在江苏宿迁的产品定位：宿迁市是江苏两大名酒双沟和洋河的大本营，其中高档产品在市场上长期以来占有绝对的优势地位。作为河南酒的张弓，如果将宿迁作为品牌市场，就要以38°金爵士（38元／瓶）为主导品牌，首先从餐饮店下手，这样配套措施如广告宣传与促销就必须跟上。纵然如此，仅双沟、洋河在宿迁市区的户外广告一项投入，就是张弓按照财务比例核算不通的，因为双沟、洋河是把宿迁当作战略市场来对待的。怎么办？避实击虚，打游击！厂商双方决定放弃市区中高档消费层面，选择出厂价在10元以下的张弓酒，因为此价位在宿迁所辖各县及农村市场是消费者急需的空档。推广策略为放弃正面广告与宣传，采用碉堡战术一个县一个县地做好渠道的布点工作，加大对中间商的奖励。1998年11月到次年春节前，张弓酒厂在宿迁市场游击销售300多万元，1999年销售额达到1000多万元。

　　游击，不代表杀敌少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，只能用乘虚而入的策略获得战绩。

　　当然，品牌市场与游击市场不是一成不变的。品牌市场到了衰退期，如不能有效地控制与提高，就该转化为游击市场；而游击市场发展到我强而敌弱时，也可以转化为品牌市场。

　　为了对三种市场更深刻地了解，特以贵州某具有一定知名度的酒厂在辽宁现有网络中的品牌市场选择与定位为例：

　　盘锦市，是辽宁省目前销势最好的鹤乡王酒的故乡，同时又有盘锦佳酿的极力推广，仅户外广告及电视广告就无法与其抗衡。而且一遇到外敌，它们会停止内战，联合对外，故作为游击市场。

　　抚顺市，有政府指定接待用酒——当地名酒千台春，加上榆树大曲长期据守，暂时亦作游击市场。

　　瓦房店市和庄河市，淡季主销当地低档产品，市场不成规模，只有春节前通过促销可销40～60万元。由于孤军奋战，离沈阳指挥部太远，违背了成片开发的战略思想，亦作为游击市场。

　　沈阳市，两年来已投入较大的广告宣传，有200万元左右的销售业绩。但由于鹤乡王仍在成熟期，外来的几个知名品牌也在力夺，如把沈阳市作为孤注一掷的品牌市场，就必须加大投入力度，但与2000年的销售额相对照，成功的概率仍不到5成。所以沈阳可作为长期的战略市场，合理投入，耐心推广，等待时机。

　　鞍山市，市区人口128万，消费水平较高，中档酒市场容量近4000万元。1999年鹤乡王在鞍山销量800万元左右，目前正在下滑，在此处竞争的另几个品牌皆属于贵州的两家企业，自己对这两家的情况与打法比较了解，且6～7月份自己的客户已在餐饮店成功推广开来，占有率达60% 。现在只需产品“三点”式渗透，立体配合加强网点，本市场在原预计200万元的基础上可增加300万元，即总销售额可达500万元。因此把鞍山市定位为品牌市场。

　　4.竞争环境调查

　　要想对战略市场、品牌市场和游击市场定位准确，必须进行有针对性的市场调查。

　　·确定竞争对手：人们常常错误地把所有产品的推广者作为竞争对手去调查。正确的作法是，依据自己品牌的资源情况，找出区域目标市场相对畅销的两个品牌就足亦。

　　·望、闻、问、切综合诊断法：两场两站主街道——“两场”是飞机场和广场；“两站”是火车站和汽车站；“主街道”就是市区的繁华街和主要街道。记录下户外广告的厂家、大致规格、质量标准、广告内容，然后全面综合，找出已确定的两家竞争对手的户外广告情况，包括费用、内容和质量等。

　 ·TV广告浓缩法：到当地主要电视台广告部，找出两家竞争对手的广告播放记录，弄清内容、长短、时段、费用等情况。

　　·综合促销询问法：曲线攻关也好，直接询问也好，了解竞争对手的总代理对其下属渠道环节的促销政策和力度，包括对终端促销小姐或服务员的促销与管理情况。

　　·可行性销量比照法：了解到竞争对手近两年内每年的总销量及其总销量中各产品的比例。

　　·综合判断：推算出竞争对手的财务分配如投入比（年广告宣传投入／年总销量×100%）、单项产品销售比（单项产品销量／总销量×100%),从竞争对手的年度总销量中，可分析出我方可行性年销量；竞争对手达到该销量的投入比可作为我方投入的参照。对手的总销量和投入量是市场可行性的基本参照，通过我方可行性财务资源与竞争对手营销情况的对比及目前市场竞争情况的综合分析，应该定位为游击市场、品牌市场还是战略市场，答案就在其中了。

　　那么，对于一个网点较多，各个市场比较复杂的酒类企业来说，厂商如何切入方能走向双赢或是持续双赢呢？

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