A业务员曾是S公司——某大型外企分公司的负责J市场的城市经理，他利用S分公司经理业务不熟练和任人唯亲的人性弱点，大搞和分公司经理的关系，让分公司经理对A绝对信任和非常纵容。A搞定了分公司经理后，利用财务和内部流程的漏洞，大肆向一个即将倒闭的卖场赊货，待这个卖场倒闭之后以货款不能回收为由，将巨额货款不了了之。不久，A离职后马上开了一间贸易公司，自己堂而皇之地做起了老板。事后，才知道他把赊销到卖场的货大部分转到了自己事前设好的仓库。S分公司的经理后来知道自己被耍了后后悔万分，S总公司也将其降职处分。

　　M业务员曾是N公司的负责某个省的区域经理，每次出差回公司他都表现的如谦谦君子，特别是对高层领导毕恭毕敬，经常跑到领导的办公室里主动汇报工作，有意无意地对他管辖的区域歌舞升平、粉饰太平。高层领导一度对他有所好感，下面的其他业务员也误以为高层领导对M偏心、偏爱。但年底销售任务达成率揭晓时，M是公司唯一一位销售出现滑坡、负增长的区域。M随即被调离其管辖区域，降职处分。在把M调离他的管辖区域后，N公司重新派遣了两名认真负责的区域经理，M的“狐狸尾巴”终于藏不住了。M曾多次胁迫他管辖区域的经销商在他到后给他开房住宿，不开房的就不给好脸色或压根不去。M用这种方式大肆骗取公司的出差补助。M还包庇自己区域做得差的经销商，不予整改和撤店处理，只要能伺候好M，做得差的经销商就可以相安无事。M还主动让部分经销商不给公司下单，把订货单下到他指定的其他厂家，以此来中饱私囊。M最后被N公司开除处理。

　　对这些厂家业务员里藏匿的“老油条”，是厂家业务团队里的害群之马，是必须铲除而后快之的“毒瘤”，否则他们对整个业务团队健康机体的侵蚀是绝对不能小觑的。如厂家不能及时发现和处理这些业务“老油条”，业务团队的其他人就会感觉失去公平、心态失衡、群起而仿之，后果不堪设想，绝对是厂家的营销灾难。

　　哪对这类“毒瘤”如何彻底铲除呢？没有一招就能妙手回春的良策，要标本兼治，用好铲除“老油条”的五把尖刀。

　　最狠的第一把尖刀就是“定期换防”。这绝对是个军事用语，古今有之。从古代帝王对臣子的封疆而治，到毛泽东时期的各大军区司令的换防，体现的都是这个道理。管理好的厂家都对业务团队有“定期换防”的制度。“定期换防”的时间不宜过短，也不宜过长。最短应该是一年的时间，否则业务团队因担心自己会被马上调离，而导致对所管辖区域，竭泽而渔，短期繁荣，留个大窟窿让下任去收拾旧河山、擦屁股。最长不要超过三年，否则很容易导致业务团队里的“不法分子”，与当地的经销商或客户形成盘根错节的人脉关系，联合骗取公司。另外业务团队在一个地方待得太久，容易变成“井底之蛙”，会形成对市场的固化思维和惯性思维，对业务团队的成长和公司的发展都不利。形成“定期换防”的制度会让业务团队有所顾忌，不敢任意妄为，虽不能全部杜绝不良事件，但也可以让不良事件的发生的概率大大降低。对营销高层换防时在配合一些离职审计制度，就能更好的杜绝不良甚至恶性事件的发生。

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	韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，欢迎赐教。
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