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无效的权力（二） 题记：在许多中小企业中，出于强化和理顺管理的需要，许多企业也在积极推进企业的制度化和流程化建设，但是在管理实践中，笔者发现，真正造成企业制度化和流程化建设无法有效推进的根源却在老板的身上，而不是制度和流程本身。老板对企业制度和流程的强加干预和随心所欲，使制度和流程赋予管理岗位的管理职权成了形式，企业管理混乱的局面依然没有得到有效改观。 笔者有一次受邀去参加一家企业的营销会议，该企业是一家食品企业，年销售额已经突破五个亿，本次会议的主要内容是探讨企业下个月的销售策略和销售政策。 会议的参加者有企业的董事长、总经理、营销副总、销售总监、企划总监、以及各区的大区经理。会议由营销副总主持，企划总监讲解公司的销售规划和下月的销售政策和费用预算等等。企划总监讲解不到一半，就有下面的部分大区经理开始抱怨说费用预算太少，任务目标无法达成等等，会议出现了一些混乱。 谁知接下来就有点戏剧性了，董事长打断了会议进程，让秘书通知财务总监和成本会计也来参加会议。 会议中断了一会继续开始，董事长开始针对一些大区经理们提出的费用预算等问题开始讨价还价，大区经理提出的产品费用支持力度，董事长感觉把握不准的，就由财务总监和成本会计当场进行核算，董事长当场进行拍板，更有的大区经理为了证明自己要求的费用是合理的，还会电话通知区域经理来会议现场证明某某竞品的费用力度支持是多么多么大等。看到有的大区经理可以会哭的孩子有奶吃，于是就都加入攻击企划总监的方案的不合理性，自己区域的费用也不够等等。结果会议就变成了大区经理要求增加费用的声音、会计敲击算盘的声音和董事长当场进行拍板的声音。 会议进行了一个下午，大区经理们基本都达到了目的，而总经理、营销副总、销售总监、企划总监都基本在沉默。总后董事长让我对此次会议发表一些看法，但是我却一时语塞，不知说什么，就只能对大家点点头笑笑。 在和董事长回他办公室的路上，董事长还在一致抱怨，说干企业真是累等等。到了办公室，董事长和我进行了一些交流。 当董事长问到此次会议开得怎么样时，我没有正面回答，于是我问道：公司有各岗位的工作职责和工作职权吗，有公司销售政策审批的制度和流程吗？董事长答道有，并把某咨询公司为企业所做的各岗位职责、职权以及相关工作流程的文件交给我看。 在看了这些文件后，我又问董事长，你认为这些制度和流程有用吗,完善吗？董事长答道这些制度和流程有用，但是可能有些地方还不太完善。然后我又问道，你感到你的总经理、营销副总等合格吗？董事长答道还是比较合格的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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