对一个企业而言，单品销量占比高，是好事也是坏事。从个人经验而言，企业发展初期，如能有一单品独占鳌头，对经营管理、业务操作等都是非常有利的，因为——资源集中、操作简单。如王老吉。如早期的可口可乐。但当企业发展到一定规模，单品的销售已经渗透到相当程度，无法从现有市场上开拓更多业绩的时候，管理者就会面临一种抉择：保持现状OR开发新市场？如是后者，那么开发的新市场是新品、新区域的怎样结合？这个话题可以说很多，仁者见仁。

　　这里回到A产品的问题，因为当时A产品已是国内市场同品类第二品牌。事业部在新品、新市场的组合拳中优先选择了新品，也就是希望加重B、C产品的销售。如何引起业务单位对这些产品的重视，成为了主要课题。

　　其实这个问题在很多单位都会存在。业务单位重视带来最大业绩的产品本身无可厚非——趋利。从事业单位角度出发，这却往往成为了推动新品最大的障碍。尤其是同品类的新口味/规格副产品。如不能改变这种现状，那“副口味”“副产品”就永远去不了那个“副”字了。

　　当时的总部品牌管理者用了一个比较简单的方法，将A产品和B、C产品组合成一个系列，以[甲系列]称呼，在预算编制和活动规划时，明确分类并要求说明是“甲系列A产品”或者“甲系列B产品”。通过这样的强化分类，刻意引导其他单位联想A、B、C产品的关联以及在关注A产品的业绩同时，潜意识地同步带入对B、C产品的思考。

　　一年后，我们满意地看到这样的后果：各地自发规划专门针对B产品设计的活动，在很多A产品为主的[甲系列]品牌活动中会同步推广B产品；业务在销售同时，会在提到A产品同时带到B产品，经常将两个产品作为一个系列同步考虑。当年[甲系列]成长40%的同时，B产品销售成长翻番。

　　总部作了什么？可以说什么也没有做。也可以说做了最大的改变——思想。管理就是思想的引导。人管人，管死人；制度管人管好人。其实制度规范的也是人的思想，基础的行为思想。思想引导人的行为，引导了思想就潜移默化地在改变其他人的行为。所以当那位总部的品牌管理者导入了新的产品认识，整个行销、业务团队的行为也就跟着不一样了。

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