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企业大学之三：课程体系规划 作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张狂，有的海派，他们是不可替代的。但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。 在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。 自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销From EMKT.com.cn品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。但现实中，我们经常听到员工这样的议论：“小张，你知道吗？我们的那个新来的张总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！真是高手呀！”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？ 在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。这些课程体系可以从三个角度来规划，一个是公司的战略，要求学员们会什么。一个是公司的“文化价值观”，倡导员工要成为什么样的人。一个是他们个人成长，需要学什么。三者的结合，就是完美的课程体系规划。最好做到，什么人要上什么岗，所以要学什么课，就象员工不同的“发展通道”，每个通道设有不同的台阶，对应各自的能力及技能要求，针对性地设置培训主题。上完课程了，有资格了，今后才有可能上某个岗位。这样做的好处是，给在位者培养了大批的板凳队员，每个人后面都有那些有资格者盯着，人人可替代，所谓干部梯队培养，不就是这个意思吗？还有就是公司要做什么大事，都来上什么课。遇到了什么问题，要上什么课程来解决。在公司战略和个人需求，发生冲突时，要以公司战略为首要，毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标，其次才是员工的个人发展。当然更多的可以采用读书会，晨会、晚会、月度总结会等，或网络学习，光盘学习，问题解决学习等方式，把课程做得更有弹性。 最好不要那些即兴采购式的培训，比如看到某本书好，每个人发一本，看到某人讲狼性营销，号召大家学狼，再看到狗熊式管理，大家再来学狗熊，最后忘记了自己原来是个人。老板今天想起战略来了，全员来个战略培训。明天又觉得品牌很重要，再来个品牌的培训。搞到最后，没有人知道上过什么课，更没有人知道今后要安排什么课，课程体系被打乱了，不利于学员学习。就象某些女孩子买衣服一样，逛街时顺手就买了，穿了一次就放起来养虫子。 另外课程的开发内化，也是很重要的一个工作环节。在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下内容：课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。以上内容审核通过，并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。 在摩托罗拉大学，设有五个专业学院，分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，多么规范而严整。我们很少看这些著名的大企业，被潮流推动，今天这个，明天学那个，他们有完整的体系，知道自己要什么。另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例， 如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，内部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。所以建设不建设，规范的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值1亿美元，就充分体现了案例库的价值。在腾讯学院，建设案例库时，把案例分为2种：支撑型案例和研讨型案例。每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出3-5篇研讨型案例。其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。 公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？公司是不是有IT系统，支撑案例的沉淀呢？公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？ 关于作者：
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