张总是一家知名陶瓷品牌省代理的营销From EMKT.com.cn总监，2008年在经济危机的压力下仍然实现了38%的销售增长，可是张总一点也高兴不起来。按规定，公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的，今年财务计提了库存损失，核算出来的公司盈利下降了5个百分点，每个销售人员的年度奖金只有去年的一半水平！

　　很多建材经销商面临同样的问题，库存太多，成为心头之痛，有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品，越放越不值钱，最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下，企业的净利润已经下降到7个百分点左右，但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点，换句话说，忙了一年，赚了一堆货，来年业绩增长需要增加的资金还得继续借，难怪现在的老板天天谈库存，毕竟，库存过大，导致资金链濒临断裂，员工大量流失，关门大吉的情况是谁都不能忍受的。

　　库存从何而来

　　社会流行的装修风格众多，要求上游的建材不停的更换花色，一个花式又有多个颜色，形成一个系列，展示时为了展示效果，必然系列化展示，这样库存必然多样化，然而，销售总是不均衡的，有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单，就会造成仓库的库存，这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特殊的问题就是存在小色号的产品，同服装一样，同样一个颜色的产品，每一批次的产品都是存在色差的，而在铺贴地面的过程中，是不能允许有色差的。所以，一年下来，各个款式卖剩下的小色号产品会是非常庞大的数字。

　　运营过程中的失误也会带来库存增加，切割加工出错，搬运损边角，色号出错，帐实不符导致丧失销售时机，货物放错地方，错过销售期才找到……

　　依靠上游企业的战略调整：规划产品

　　诺基亚手机是时尚品，也强调变款式，但是，诺基亚的在产款式是固定的数字，保持在20款左右，通过不同的系列和价格段，锁定了不同的细分市场，然后将产品从高端上市开始有结奏的降价，直到成为街机，完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏，建材企业似乎在做长尾市场，在规划产品时就犯了一个错误：主流市场是有限产品选择，而不是长尾市场的无限产品选择。

　　可能很多人会不同意这个说法，因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是，从全行业来看，长尾市场的特征是明显的——市场裂片化程度高，产品款式多而单款规模小。

　　解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈，形成跨行业联盟，形成更好的产业环境。现今的事实是，家具，瓷砖，灯饰，橱柜，家装公司，在同一种风格下，一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合，凌乱而冲突的声音无法引领风潮，形成当红风潮。建材业应该由各子行业中的领袖企业形成联盟，发现早期的消费趋向，共同推出当年主推的风格和元素，吸引媒体介入，形成当年的几类流行风向标，接着，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，实现了消费者效用和企业效率的平衡，即满足消费者选择需求，企业有单款规模。

　　在这种情况下，应对专卖店固定的展示位数量，高中低端产品的数量和价格带基本是不变，一款产品先从高端上市，通过设计师渠道推广，1个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货。从根本上大大降低常备货品种数量，降低滞销品库存。

　　用运营解决问题：向仓库管理要效益

　　陶瓷企业的滞销品库存，有很大一部分是管理不善造成的，或者说是失误造成的。库存管理通常是并发症，绝不仅仅是滞销品库存多一个症状，一定还会有出货能力不能满足需求，人员心气低，货物损耗大，帐实不符等症状，这些都是企业的历史造成的。降低滞销品库存最为见利见效的选择莫过于加强管理，向管理要效益。建材经销商中的“优等生”无一例外是资源拉动型的，靠的是“三大法宝”：产品占位，垄断优秀店面，卖场气氛营造。而对于管理，以前一直不愿投入时间和精力去学习，认为管理会制约执行速度，反而成为成功的障碍，而要想降低滞销品库存，就必须做管理的细活。

　　有3个关键要素可以帮助建材企业成功的搞好库存管理：文武官互调制度，工作切分，流程固化。

　　有一个建材业的老板说过这样一句话：长期搞不好的部门往往通过换头能搞好。需要调入一名开拓型的人才来负责仓库。举个例子：您的公司此时的规模是1亿，可仓库的现有能力应对的应该是5、6千万的规模（所以天天忙于救火），您要按2亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多老板就是在这个阶段满世界找人。我们团队在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。建材企业开拓性人才云集在销售系统，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高 ：销售出生的人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好 ：因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。

　　其次，要进行工作切分，解决瓶颈和效率问题。陶瓷企业的库存管理不善，大多数是失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足，一个仓库只有两个工种——搬运工和仓管。原来公司创业的时候，一方面因为规模小，花式少，工作复杂程度有限，另一方面出于成本压缩的考虑，没有专门的人员负责库位管理，搬运工往往需要记住一部分的产品位置，这种就导致了搬运工这个岗位的高要求，要求有很强的记忆力，又要搬运货物。最终是招不到合适的人，原有的员工有伺无恐，月工资不断上升，日均搬运吨数不断下降，士气低落，最终导致各种并发症发生，公司内部无人愿意接手处理。一定要设立搬运工，理货员，仓管员，账务员，仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运，理货员负责出入货的对单与核算，退货的处理，库位的变更和卫生。账务员管记账，仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库才会重新运转良好，在实践中，搬运工从月薪制改成计件制，最后改成外部员工，搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.

　　最后一个重点是流程的固化。将各种流程通过制度固定下来。如上午装车发货，中午安排海柜到货入库，全天退货放退货区，下午4点集中处理，加工砖和残损品使用专人负责，晚上加班把第二天的货备好在出货区，每月3次盘点。然后，配上叉车，拖车，地台板，仓库管理软件等工具，提升效率。最后，设立奖惩制度，对各项要求进行细化，实施绩效考核。到这个时候，仓库就不再是一个吞噬现金流的黑洞了。

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