挤公车时间长了，发现一个有趣的现象。

　　比如，600路公车到站了，等车的人群一哄而上，因公车的空间有限，而需要上车的人太多，大家都急不可耐，都想攀上这辆车，很多时候总会有那么几个没能挤进车厢的人抓住车门不放手，造成车门无法关闭，也就不能行走。于是，乘务员就会大喊向前走两步，你看前面多空，再走两步。

　　这个时候，我们再来看看车厢里的情况，基本是人满为患。但从窗外看，仍有部分空间可以容纳，所以乘务员会接着喊再向前走两步，前面不是还有地儿吗？最后几个人上车就走了，如果这样不动大家都走不了了！

　　此时的乘客又是什么反应呢？无动于衷！爱走不走，反正我已经在上面了。

　　这样，会出现几个结局。

　　结局一，车门关不了，公车无法行驶，车里车外的就只能都在那儿耗着，等着奇迹出现。

　　结局二，奇迹出现了，车门边的几个人主动下车，公车一啸而过。

　　结局三，在乘务员的引导下，车里的人尽量压缩个人所占空间，车门边上人都塞进公车。

　　结局四，有车外公益人士力推车门边的人进公车，车门艰难的关闭，吱吱前行。

　　我们分析一下，为什么会出现这些情况。

　　其实，原因很简单，需要内力做功，外力引导。已经上车的乘客，站在了自己认为合适的位置，在没有外力的作用下，一般仅仅是人挨人而已。这个时候，无论你喊破喉咙，也无济于事。此时，乘客不可能硬生生地挤在一起，自己给自己找不舒服。乘客没有错。

　　这也就是，很多时候我们发现，车外的人说里面还有空地，为什么不再向里走走，一脸的不解和疑惑，一脸的愤懑和委屈，好像车里的人故意不让自己上车似的。偶有火气大的，就会抓住车门扶手不放，既然你们不让我上车，那大家就都不要走好了。一损俱损。

　　当还未出现或已经出现这种情况时，外力作用就显得尤为重要。或是乘务员强制引导，或是公益人士的大力推进。否则，公车就只能原地踏步了。间或有顽固分子，眼看实是进入的希望渺茫，主动放弃。值得表扬。

　　故，我们将这种现象称之为“公车理论”。满足其的条件就是乘车人足够多，总会有几个人上不去。

　　【理论引申】

　　如果将这一理论引用到医药企业的经营管理与市场拓展上，你就会发现，二者情形相似，吻合度高。

　　A公司，主营业务在医药企业的信息化服务上，包括平面服务与网站开发，客户囊括全国所有医药相关行业的公司与个人，经10年发展，市场占有率第一，占领了高端客户市场，现已处在业内的龙头地位。

　　公司总经理李立，决定企业多元化发展，开辟新的战场。经过市场调研，成立A公司医药分公司，直接运作药品的终端。

　　于是，招兵买马，品种筛选，终端铺货，医药分公司各种工作相继展开。

　　这里只重点介绍公司的市场部。虽然公司的主业在医药信息化服务上，但涉及实体操作的专业人才奇缺。李总只能在人才市场高薪招聘了一名据说实际操作多年的汪经理，来负责医药公司市场部的具体工作。

　　汪经理也不负众望，半个月之内，将市场部业务人员20名配齐，有的是刚毕业的学生，有的是自己以前的同事，都是二十多岁的年青人，干劲冲天。接着是业务强化培训，历经半个月，主要是分析药品市场的现状，如何选择利润高或易上量的产品，如何在最短的时间将所选择品种配备到各地医院或药店，确定全国的20个销售区域，制定相关营销From EMKT.com.cn政策等。

　　按照李总的医药分公司规划思路，前三个月是业务启动期，后三个月是业务开发期，六个月之内实现企业收支平衡，一年之内盈利。到第六个月，李总一查财务报表，分公司亏损缺口仍然很大。

　　经与汪经理深度沟通与分析，通过与“公车理论”对比，李总发现了问题的原因。

　　首先是，市场部的绩效考核标准没有细化，标准定的太低，奖优罚劣效果不明显。

　　再是业务人员的基本工资与业绩提成比例制定的不合理，基本工资过高，提成比例较低，员工的惰性增加，不能很好的提高业务人员的积极性，造成市场开发缓慢，回款周期延长，死帐烂帐增加。

　　还有就是李总对汪经理的管理过死，汪经理手中无实权，只有市场管理权，没有资金调度权，给汪经理的工作带来很大的被动。

　　总结来说，市场部就是600路公车，汪经理是乘务员，李总是司机，业务人员就是乘客。造成600路公车不能及时前行的主要原因，是没能有效提升业务人员的工作积极性，他们的积极性落在了车身的外面。而业务人员有可观的保底工资，身在车内，高枕无忧，车子前不前行与我何干？

　　这个时候，想要依靠业务人员的自觉意识来促使公车前行，无异于痴人说梦。唯一的办法就是，乘务员兼汪经理的有效引导，提高业务人员的积极性；同时，适度放权，给汪经理一个合理的发挥能力的空间，李总对汪经理提出的工作计划予以指导并监督其工作。这就是“公车理论”里面的内力做功，外力引导。

　　其实，“公车理论”适合于各行各业，有兴趣的可以观察该理论在现实生活中的精彩演绎。

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