案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。　

　　潘文富：中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。　

　　老板案例提供：　

　　范武林：多年知名企业市场工作经验，历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问，在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。

　　案例破解：

　　刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。

　　潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。

　　案例陈述：

　　赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总代理，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50%以上的增长。

　　生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。

　　张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。

　　小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走入了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。

　　小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的代理商开发、维护和业务管理。

　　针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：

　　1.你认为公司目前最大的问题是什么？

　　2.你认为管理流程规范化对公司有帮助吗？

　　3.你认为规范化为什么执行效果不明显？

　　4.下一步怎么办？

　　赵老板：公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。

　　公司要获得大的发展，必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。

　　张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。

　　我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。

　　整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好！除了流程管理，还有更适合我们的方法吗？

　　张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。

　　搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。

　　我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。

　　虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者；公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。

　　总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。

　　下一步怎么办？如果赵老板不改变他的做法，没有办法。

　　小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。

　　不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗？举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算？

　　还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用？现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务？

　　再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗？

　　下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。

　　讨论：

　　1.这次失败的原因有哪些方面？主要的冲突在什么地方？

　　2.从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面？

　　3.从执行的角度看，什么样的变革过程会比较合适？

　　4.除了流程管理，对于同类型的公司还有什么更适合的管理方法和工具吗？

　　案 例 破 解

　　由简入繁，星火燎原　

　　■ 刘建恒

　　灌输团队流程的人没有制定可行性导入流程，张经理遭遇“滑铁卢”，速生等同速灭，这是公司运营常见规律。深思一下，决定“泰坦尼克”号沉没的绝不是水平面上的流程问题，我们潜下去，看个究竟。

　　选人、用人的时候，赵老板没有帮助张经理在工作前期打下内部深厚人脉根基、管理威信，导致本次行为成了“戊戌变法”。旧势力的制约够厉害，水平面下原来是“冰冻三尺，非一日之寒”的老关系、旧体系。

　　不知道自己将要退化成一片“盐碱地”，小孙的敬业与非专业的论述代表了公司内部老人、亲属们常表现出的“鸡头”现象，其对当前环境的论述也代表了公司多数人的心声。

　　屁股决定思想，小孙作为水平面下的一个活跃细胞，思路、行动不转变，流程导入不畅通是必然结果。最好能让他去已经改造好的公司亲自去感受一下流程规范的益处，有益于公司下一步革新。

　　张经理、赵老板、小孙几个层面一结合，就有了虾、蟹、天鹅都想拉动一辆车，虾想跳着走，蟹要横着走，天鹅要玩天上走，出现了大家都很努力，都白费力的现象。

　　其实，小公司靠老板，大公司靠管理，好公司靠文化。在赵老板追求向更高层面运作时，本案例与其说是流程导入的阶段性失利，不如说这是人力资源、公司管理、文化氛围、团队学习能力、心理素质升级的一次挫折。

　　未病先防，既病防变。当务之急，赵老板应当迅速与张经理沟通实施中的成败得失，稳定住张经理的心。

　　赵老板眼下要做的是再给张经理一次知遇感：这可是稀缺资源，相信有他这样实操能力的人还能找到，但在这家公司刚上任就开始有严重失利的人高层可只他一个，公司现状他有刻骨了解，沟通到位的结果是：能力+失利=更好的动力。

　　然后再给张经理再次实施的强力支持与信任，先导入符合多数人眼前利益的流程，形成核心人员共识后再准备下一轮导入，最好有个“由简入繁，星火燎原”的长期计划。

　　比如，两个员工对每件事沟通完，互相之间都在对方的记录本上签字，做到事事有人管、件件落实处、人人都放心。这样的文字沟通流程推广起来并不很困难，权威高层有过几次督导，中层干部定期复查就可保持下去，半年时间就会形成内部自觉流程行为，只有不愿意承担责任的员工才会推诿此事，正好可以暴露出来。

　　这次最好别从整个流程厚厚的一百多页开始了。笔者当初在一家全球500强企业工作，入职之始，几百页的东东搞得腿肚直抽筋，一打听，人人入职前期都有此经历。

　　如果不是为了个人职业履历光环、很好的薪资待遇，早期能坚持下来的人不会多。更何况现在是亲戚、朋友都在里面的一家省级代理公司搞流程规范呢，张经理遇到的挑战不会少，赵老板慎始慎终的态度必不可少。

　　人资细分，等级运作

　　最难改变的是人，赵、张应当先从人力资源角度将员工、客户群分4类（见图1），看看哪一块的占比大一些，因为未来的流程是他们来执行和受益的。

　　摇钱树型员工――能够把问题视同机会、用阳光心态去系统解决者，对销售目标有良好掌握，能够不断创造利润。突出特征：合作伙伴们在最远处看到他到来时，就会有急迫沟通的欲望。

　　明日之星型员工――富有韧性，积极向上，但对市场把握尚待指导、锻炼的潜在优秀销售人员。主要特征：像一块海绵，极力吸收知识，适时释放出较好的效益。

　　问题儿童型员工――每天问题多于实操，自身缺少解决问题的方法，上级告知解决方式后，执行时同样会有问题。主要特征：对其扶持一把，可能会进步一些；一段时期不管他，十有八九原地踏步。

　　丧家犬型员工――能力没有多少，但对目标对象会用尽各种委曲求全方式，不断地笑脸相陪与时间付出是其力求达成一些业绩的最主要手段。主要特征：内心缺少成功的自信与能力。

　　对于摇钱树型员工、客户，他们在公司起着核心与重点的作用，其实他们在行动中、语言上有许多优秀的操作方式，是完全可以文字规范提升为流程的，这往往是企业当前最值得推崇的流程。因为他已经产生了很多价值，大家容易接受、效仿，和张经理所定流程最终一定会有不少殊途同归的地方。

　　关键是先让大家感到流程实施的初期阶段，总体运作更有条理了，更方便了，效率提高了，为更高级别的流程导入做好基础是至关重要的。

　　这里面的窍门在于让摇钱树型员工、客户给大家授课、去传经送宝，讲述其操作模式，共同讨论这些操作应当如何规范。这些好方式是由他们创建的，他们自然会起到标杆示范作用。

　　期间，赵老板、张经理再起到良性引导、疏导作用，相信会有“大禹治水，疏导为上”的感觉的。

　　对于明日之星型员工、客户，标杆的作用会很好地影响他，他会去主动探究摇钱树型员工、客户的成长秘诀，积极学习，以求超越。对于他们，赵老板、张经理关键要做到给他们提供机会与时间提升自己。

　　对于问题儿童型员工、客户，需要我们扶一把，送一程，方能奏效，但要提醒他们――您千万不要长期成为企业的“鸡肋”呀，弃之可惜的结果是最终放弃。

　　对于丧家犬型员工、客户，必要时成立专项扶弱机构，予以阶段性扶持，帮助原则是保大弃小。

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