随着消费者越来越理性，尽管自带酒水现象越来越普遍，酒店的销量贡献越来越下，但是酒店渠道依然是重要的消费场所，要想接触和影响消费者，酒店终端依然是一个核心，所以酒店依然是一个有效地推广平台。

　　关于酒店终端的运作，我们首先从买店行为说起：

　　一般来说，酒店终端的买店行为可分为经销商买店和厂家买店两种情况，厂家买断形式主要有：

　　1、供货销售权买断，就是酒店只能销售买断品牌的酒水。　

　　这种形式由于独占性比较强，在红酒、啤酒操作中使用的比较多，也很有效，但白酒行业就比较少，效果也不如啤酒和红酒行业，即使在前几年白酒消费自带还不是很严重的时候也收效不大。03年在济南做市场，全兴曾经花几十万买断了几家比较著名的酒店，结果就不好，据当事人讲是赔了，只买断了一年，后来就没有再买。

　　不过这种方式具有很强的垄断性，竞争品牌没有了，推广都不会受到干扰，所以对厂家讲，很容易建立起竞争优势来。但如果买断品牌不是很知名或影响力不够的话，也会有很多的麻烦，比如有的客人就会坚决抵制。

　　但这种买店情况，在啤酒和红酒就很好用，因为消费的集中度比较高，自带情况比较少，厂家也可以根据店内的消费包装进行很好的监督，所以效果不错。青啤能成功占领济南市场，买店这一竞争方式绝对功不可没！

　　2、买断促销权

　　这种形式无论是在白酒还是红酒、黄酒都会经常使用，主要是成本比较低，可以有效的垄断店内的推广资源——人员推广、宣传推广、活动推广等等，能够使品牌在店内形成推广的强势，通过强推带动销售，形成销售的强势。

　　我们知道，消费者如果自带酒水从商店购买的话，在商店的停留时间是很短的，而且很多情况下是指名购买，所以这种情况下，即使厂家在商店里安排了促销员、导购员包括激励店内的人员进行强推，能够与消费者沟通的时间也是有限的，因此影响也是有限的，而且有的购买者还不是直接的消费者。不比在酒店里，喝酒的都在，而且从消费者进店到吃完饭，停留的时间一般都不会低于1个小时，而且通常时候是几个消费者在一起，促销员或服务员可以有充足的时间向客人推销，即使最后没有形成消费，实际上也提高了品牌的影响，所以我们说，正是因为酒店作为消费终端（消费场所）的地位没有动摇，所以我们才要在能够见到消费者的地方进行品牌/产品推广。

　　所以，如果抛开酒店的销量考虑，从推广效能上酒店还是很高的，这也是很多厂家在自带率比较高的情况下，依然在酒店进行大规模投入的一种考虑。

　　但实际操作中，我们还要考虑另外一个现实问题：企业能够买得动终端，但是不见得能买得动消费者。尤其是现在很多企业采用店外公关的手段，已经提前对一些单位大客户进行了沟通，这种情况即使你通过酒店对消费者实施影响，效果也可能是微乎其微的。

　　还有，我们有必要多考虑一下竞争对手。

　　从理论上，我们通过买断促销买断了店内的推广资源，但不要忘了，企业和酒店合作其实是一种不对等的合作，有时候面对竞争对手的利益诱惑，协议也无法有效的约束酒店的行为，何况还有一些是私下里的事情，所谓我在明敌在暗，让你防不胜防——偷着兑盒盖、偷着给一些管理人员好处、偷着发展暗促、甚至是找一些冠冕堂皇的理由让竞争对手在店里名目张胆的做促销，让买断企业也防不胜防。除非你能够做到和店里面的上下关系都很好，而且还要盯紧了，说实在，要做到这些确实不容易，加上业务员有时侯还会偷懒、糊弄，最后效果也大打折扣。

　　而且，即使你买断了促销权，你还要继续大力度投入促销活动费用、沟通费用，包括促销人员的费用，从成本上根本就不能核算，所以我们只能将酒店作为一种推广的平台，投入的权当推广费，不与销量挂钩，心里还能安慰点。

　　然后我们再说经销商的买店行为：

　　1、供货权买断

　　这种方式是在买店刚兴起的时候就有的，就是经销商根据对某个店销量的评估，通过跟店里谈判，每年以多少钱，买断店内某一类酒水（可以是红酒、白酒或啤酒）或所有品类酒水甚至是饮料的供货权。

　　从某种程度上讲，这种做法带有一定的赌博性质，因为谁都说不定在这一年里会有什么情况发生，也许店里的生意忽然淡了呢？所以，经销商一般选择生意比较稳定的酒店进行这种买断，以减少风险。

　　这种情况下，经销商就可以从各家拼货，就是各个品牌的货都供，利用酒店的影响从上游可以拿到比较合理的价格；对酒店还可以按正常甚至是高于正常的价格供货，这样就可以有一个很好的利润回报。

　　所以，一般这种情况，第一年买店的比较赚，等有人来凑热闹的时候往往是酒店的买断费用被抬上去的时候，即使后来者利用高费用争取到了买断权，但从获利水平和费用投入上已经很不划算了，有的甚至赔钱。

　　对于单一厂家来讲，这种买断行为，只能解决产品进店的问题，很难解决销量领先的问题，要想销量领先，还要在店内做工作，但是有时候做工作也会受到买断商的阻力，因为店里的产品都是他供的，如果你的产品利润不是最高的话，他肯定不愿意你销得好。

　　2、销量激励性买断。

　　其形式就是经销商根据酒店承诺的销量，以返利的形式（有现金、货抵或实物如汽车、酒店常用设备等）或提前或阶段性给酒店兑现所谓的“超常”回报，双方签订买断协议。

　　这种情况多是全品种买断，这样经销商可以从各品牌产品的利润中找一个平衡，而且可以把费用控制在自己手里，不合算的产品或品牌干脆不供也不允许进店。

　　这种行为，如果换成是厂家（单一品牌）的行为，就不叫能称为买断，而算是销售激励政策。就是按酒店承诺的销量，厂家提前或阶段性的一次性或阶段性给与酒店一个回报。很多徽酒在本地市场就是这样操作的，有人吹嘘这种做法叫酒店的经销商化。

　　但实际上这种操作方式存在一些商业盲点的问题，是厂家或经销商换了一种方式，把其它方面的投入给了酒店了，反正最终结果是大家都要获利。

　　这种情况，如果是品牌行为的话，需要注意价格问题，通常情况下，这种行为下产品的合价是低于市场普通价格的，否则店内也不会答应。如果这时候有酒店承诺的销量太高或完不成既定销量，很可能导致产品外流，扰乱市场价格，即使有协议的约定，但在厂家和酒店不对等合作的前提下，我们也很难说能够追究酒店的责任。

　　其次，谈一谈终端定制化的问题

　　定制化不属于买店行为里面的，就是厂家联合大型的连锁酒店，推出专供产品，这种情况由于省掉了中间经销商环节，而且也没有价格的比对，厂家和酒店都可以有一个很好的利润空间。加上是酒店专卖产品，产品上也带有酒店的LOGO，从某种程度上是酒店的形象产品，加上利润的驱动，他们的销售积极性会非常高。厂家也可以借助专供产品降低渠道费用，扩大品牌影响，所以这种形式比较被看好。

　　目前在市场上，茅台已经在尝试这么做，还有一些非知名的企业和品牌也有尝试，但效果不是很好。我认为关键是缺乏运作，运作好的话，可以作为企业扩张的一种战略来做，前景看好：

　　一是因为，随着餐饮业的竞争，肯定会产生一些餐饮巨头，他们在餐饮业的影响不可估量，有的是地方连锁化、有的是区域或全国连锁化。这样的餐饮企业很多，如小肥羊、小天鹅、顺风肥牛、石家庄的燕春集团等等。

　　二是随着酒水在餐饮终端竞争的加剧，从费用上大家可能都面临费用压力过大的问题，而且投入的效果越来越低，这时候必须思变，定制化就会成为一种思变的产物而大行其道。

　　当然，如果作为一种扩张战略来讲，定制化就不单是针对酒店了，还有是大型超市、连锁便利店甚至是一些企事业单位等，成系统的如有电信、银行、电力等。

　　但是，如果采用这种战略，前提是企业必须具有很强的产品开发能力，产品开发质量、速度等都很重要，而且还要能够解决小批量生产的成本控制问题。

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