失败案例：事发2008年5月在西安丹尼尔商城，经营十多年的巧英公司突然“人间蒸发”，引起人们的多种猜测传得满城风雨，巧英事件沸沸扬扬甚至传遍陕西省。巧英公司经营十多个终端及流通品牌，其中几个品牌的销售业绩还不错，像上海的黛妃品牌，维婕娜品牌、莱茜儿品牌及诺蒂雅等年销量都在200万以上，这几个品牌可以支撑公司60%以上的销量，还有卡特琳娜品牌的业绩也在百万以上，同时还有新面孔、卡轩娜、珍妃、阿尔莎、玛丝菲尔等三四线品牌主攻乡镇市场。公司在西安市区及周围拥有200多个销售网点，公司在人间蒸发之前给终端客户发出100万滞销商品，这些商品多属于接近保质期的包装破旧的甚至是不能二次销售的商品，一个经营十多年拥有十多个品牌，一个拥有30多人的营销From EMKT.com.cn队伍拥有200多家销售网点，一个年销售过千万的批发商值得大家相信的大公司，为什么经营失败为什么要人间蒸发呢？

　　死亡陷阱：转型容易成功难说来容易做事难，对终端市场竞争态势不了解对终端运作一无所知，终端促销又成为公司的软肋所以失败。巧英公司意识到批发非长久之计，因为批发受到的局限越来越多利润非常微薄，由单纯的批发变身为终端供应商是明知选择，由坐商转变为行商由幕后转为前台。因为批发商的核心工作是选择品牌，日常工作是按照客户的要求给客户配货发货，是非常简单的进货出货的类似于搬运工的工作。只要是有资金后盾谁都可以做营销技术含量非常低，很多批发商可能有意见但事实的确如此。批发商的职能就是转嫁厂家的风险，是厂家货物的中转站和产品走向终端的第二载体。坐商发挥的作用就是等客户上门订货，通过厂家的销售政策和广告宣传以及批发商的推荐，只是销售环节中的载体使产品流向终端专卖店铺，绝大多数的批发商根本不懂市场营销，正是因为工作非常简单所以导致变身终端供应商后，感觉到现实与当初想法大相径庭相差甚远，无法适应行业的竞争导致最后的失败。

　　批发实质是出货而终端的实质是营销：做终端市场必须懂营销专业否则后果自负，巧英公司失败的例子充分说明专业的重要性。巧英公司为谋求发展拓宽渠道提高利润进军商超主流市场，其失败的最主要的原因是品牌不具备竞争优势，营销推广能力差营销团队专业水平低，在各个方面都达不到商超营销的要求，公司的资金实力差不具备运作商超实力。运作商超主流渠道是战略投资，如果运作商超想马上赚钱根本不现实。巧英公司经营的品牌不具备竞争优势，像自然堂、婷美军献、白大夫这样的终端优势品牌在县市级商超渠道表现不错，在市级商超渠道能够稳住阵脚，在大城市商超属于树立形象战略投资。巧英公司代理的品牌在西安大都市进军商超必死无疑。另外批发商不具备营销概念没有认识到营销的重要性，仅仅知道商超出货量大利润高，没有想到商超竞争的残酷性，没有想到与优势的品牌同台竞技，与国内的大品牌与国际品牌竞争是否具备赢的可能，根本不具备取胜的把握。如何参与竞争如何规避竞争的重要都没有做，想到的是只要品牌摆上柜台就可以赚钱，想法天真失败惨痛。

　　进入与退出陷阱：商超的压货周期长结算时间长，商超的结算周期最短为45天甚至是90天，需要供应商具备雄厚的资金实力打持久战，一个年销售过千万的公司每年的利润不过百万，做商超前期柜台投入资金量最大，如果几个月下来不能完成商超规定的销量，一是给商超交纳费用弥补利润差距，二是撤柜退出商超损失巨大；攻关费用投入资金非常多与经理主管交流沟通费用很高，进场还要交纳一笔客观的进场费用少则数千元多则数万元；进柜台的条码费用很大，条码费用根据各个商超的条件而定，少则每个品种100元到300元甚至高达500元，例如有100个品种仅条码费用一项就需要数万元，业务与促销人员的固定投入非常大，无论业绩好坏无论赚钱还是亏损，员工的薪水都是要按时发放的。做批发可能只有5%--10%的利润，虽然利润偏低但是利润有保证。

　　资源陷阱：做商超很是战略投资很可能前半年持续投入，很可能一年都不会实现盈利。如果品牌影响力不强不能吸引顾客，如果营销推广能力差不能吸引顾客，如果促销人员销售能力把握不住顾客，如果业务攻关水平差没有争取到好的位置，如果没有雄厚资金后盾，一切都在如果之中巧英公司绝对必败无疑。终端专卖店好像是只要把货送进去就能赚钱，是的没有错与专卖店合作的确如此，但是销量与销售的速度取决于供应商的实力，合作前期必须让专卖店看到希望，就是强有力的促销活动及高水平的促销队伍，让专卖看到赚钱的轻松与容易，销售的速度就是赚钱的速度，专卖店看到代理商的力量相信代理商之后，专卖老板重视品牌重视代理商之后，销量才可以稳定才能进入良性循环。做到这些需要人才需要精英，批发商的思维是不会聚集到人才和精英的，销售团队相当于草台班子，素质不高能力不强参差不齐专业水平差销售能力不强，转型终端供应商巧英公司的竞争优势无从谈起，可利用资源又非常匮乏，是巧英公司失败的主要原因。

　　规避转型陷阱：纯粹的批发商如果要转型做终端，须遵循稳步发展步步为营的发展策略。A采取两条线两条腿平行运作模式：原有批发业务保持不变的情况下，代理一个新品牌走终端运作模式探索经验。这样的运作模式风险非常小成功率比较高，批发业务业绩稳定利润稳定，还可以拿出一部分资金支持终端业务，帮助终端业务的稳定健康发展。如果终端业务失败也不至于让公司陷入万劫不复的境地。B精选剥离运作方式：在现有的品牌之中精选一个或者两个品牌，这两个品牌采取终端运作模式探索终端运作的经验，用现有的品牌练兵投入非常少，具有一定的市场资源优势和销售网络的优势，缺陷就是采取终端运作模式要降低客户的利润空间，如果能够用销量去平衡利润空间客户也会积极配合。C聘请终端运作人才：专业的事情要交给专业的人去做，社会分工越来越细充分说明专业的重要，其实销售就是买卖商品，但就是在简单的买卖之中蕴涵着大学问，所以让专业的营销人才完成企业的转型是最明智的选择，也是速度最快的方式。很多人习惯了自己探索去摸着石头过河，摸着石头过河速度非常慢并且存在葬送自己的风险，如果河上有桥只要付过桥费用，一是节省时间二是安全快速三是风险最低，当今世界的发展主流是创新、借鉴和拿来主义，洋为中用它为我用的方式，成本最低付出最少回报最高。企业转型必须采取安全稳妥快捷的发展方式。

　　收集信息科学分析：批发商变身终端供应商需要遵循终端运作的方式方法，首先要了解终端市场的竞争强度，品牌之间的竞争格局与层次企业之间的竞争策略，商超与专卖之间的营销模式等等。目前的市场机会企业是否能够把握住，也就是企业参与竞争的资本和能力是什么，知己的条件了解自己的资金能够支撑多久，品牌的竞争优势与品牌的影响力处于那个层次，如果品牌的条件不能达到商超专柜的要求，进军商超无疑是自己去送死；知彼就是了解竞争品牌的市场情况，竞争品牌在做哪些事情包括营销策略，渠道销售情况及市场推广方案与促销策略等等信息，从竞争品牌那里梳理总结是否可以超越竞争品牌，是否可以和对方进行势均力敌的竞争；知市场目前的现状及未来发展趋势，把握市场脉搏才能准确判断市场变化，做出科学的切实可行的转型策略与发展策略。总结分析就可以决定是否具备进军的终端的条件，当然企业具备进军的条件并不意味就可以成功，因为市场的变数不以你的意志为转移。

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