外行“较真”更内行 _ 文库

　　但大千世界, 又是无奇不有的。同样在这世界500强企业中, 还存在一些另类, 他们不仅仅在自己的领域里把主业干得最强，即使是“副业”也干得最好。

　　一项动物实验表明：当把4只猴子关在一笼子里停食几天，再放一串香蕉时，最大的猴子会抢先争香蕉，后3只猴子也会去抢，但它们都遭遇事先备好的热水烫伤，众猴只好望“蕉”兴叹。几天后再放入一只新猴子去抢香蕉时，会遭到其他4只老猴子的制止，再换一只也会被制止……

　　这说明，内行者往往会被企业固有的禁忌所束缚，但外行者要想有所创新，就必须要突破企业的“陈规陋习”。下面来谈谈几个行业大家，是怎样敢于导入或进入自己并不熟悉的领域，小试牛刀, 却意外地“抱了个金娃娃”的。　　

　　ＣＩ是（Corporate Identity）的缩写，意为“企业（身份）形象识别”,作为一种经营战略，曾经风靡全球。至今仍被我们的许多广告公司挂在嘴上, 言必称“CI”,成了代表职业的“口头禅”,给人以它是广告发明产物的感觉。

　　其实,电脑界的老大-----ＩＢＭ（美国国际商用机器公司）才是真正的ＣＩ鼻祖。说来话长,1956年，托马斯.华生接手其父的公司。当时的小托马斯是一个披着长发，听着猫王的时尚青年，他不满足父亲老套的经营方法, 抱着试一试的想法，专门邀请工业设计大师诺依斯来导入CI战略（即Corporate Identity,中文称为“企业统一化形象”）,以改变IBM的40多年来老式形象，提高公司整体竞争能力。他首先将公司的全球INTERNATIONAL BUSINEXSS MACHINES浓缩成“IBM”三个蓝色字体，并设计成具有强烈视觉效果冲击力的粗黑体字，以期引起公众注意。此举开创了全球企业界导入CI战略的先河。

　　但从“管理熵”理论看，任何一种管理技术，都遵循着一个“效果递减率”，即一种新管理技术，在初用之时，能产生良好效果，但随着时间的推移，这种效果会越来越差。此时，就需要对管理技术进行补充、完善、甚至用新的管理技术予以取代。的确，IBM在导入CI战略的前期是有效的，其社会知名度大增如日升天，市场占有率迅速扩大,“蓝色巨人”的企业形象也越发伟岸。

　　可时过境迁，从上世纪八十年代末IBM就开始走下坡路了。问题出在哪里？说来也可笑，恰恰就出在IBM当初导入CI战略时，提出的“IBM就是服务”这一企业理念识别系统（MIS）上。也就是说IBM只看重了服务“形象”，而忽略了服务“质量”。

　　归纳一下，IBM的症结主要表现在这么几个方面，：一是由于过分强调自我为中心的企业外在形象，而漠视“顾客需要的价值”，视而不见广大顾客发出“我们要中型IT系统，IBM却偏要来大电脑；我们需要的是答案，IBM却带来一大堆产品”的抱怨。二是将：“顾客至上”的服务口号，实际表现为“IBM至上”的行动。如IBM的销售人员不是根据顾客的要求来组织提供产品，而是以“教师爷”的口吻来“教育顾客”，用“纠正顾客的观念”去推销大型电脑。三是不去满足顾客的需要，而是把服务的目标放在提升企业形象和增加销售利润上。为追求这一目标，IBM曾上演不定期用直升飞机跳伞给顾客维修产品的“闹剧”，但这只是为创造新闻轰动效应和提升服务形象的技巧行动。四是自我中心主义膨胀，对代销商不能平等相待。由于IBN自认为形象高大，致使其把合作伙伴当成“靠IBM产品吃饭的伙计”，喝来呼去，终于惹得代销商纷纷倒戈，其销售网也支离破碎。五是目中无人，而来建起迅速反映顾客呼声的回馈机制。IBM认为“只要我造房子，顾客就会来住”，因而总想左右顾客，根本不去满足他们的要求，最终被顾客所抛弃。以至于1990年原预计营业额1000亿美元，却仅实现690亿美元，差点解体。结果ＩＢＭ裁员１０万人，总裁约翰•阿克斯引咎辞职。为此，有专家称，IBM成也CI，败也CI。

　　谁能救ＩＢＭ？谁也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时，都没“相中”的原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人”，来当ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危难之中、选择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初入IBM时，对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方，反而心态自然轻松，此心态为他提供了一个创新的广阔空间；相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过去，难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理，结果在郭士纳的带领下，从CI战略转向CS经营，使IBM创造了前所未有的发展奇迹。

　　郭士纳首先发出“IBM在危机中”的严厉警告，又采取了CS经营的“杀手锏”：即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”，以构成对职员的有力约束，使他们老想着服务这件事。这样一来，优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时，ＩＢＭ还采取了一些奖励办法，以保持团队的平衡。例如，把业绩列公司前10名销售人员，包括将他们的爱好和家庭拍成录像，在为其他先进人物举办的宴会上放映。此外，还为名列前茅的销售人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加，因而75％的销售人员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针：尊敬每个人；提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务；追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格局……

　　由此可见，通常人们会认为，“外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手。事实上这种陌生感在企业创新时可转化成一种优势。当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固有心理定势引导时，那种敢闯善断的创新优势，会很容易出现在“外行”身上。而且“外行”另一优势是，具有“不拘一格降人才”的内在需求。由于他们更迫切地意识到自己有“外行”之短，会本能地渴望借助他人之长。故发现、重视、整合、活用人才便是他们的题中之意。正是他们对行业的陌生才激起了急需优化人才“招贤纳士”和大刀阔斧创新的强烈欲望。这也正是“外行的”郭士纳带领IBM走出困境的原因。

　　感言：IBM曾经的挫折暂且不论,它当初敢于“第一个吃螃蟹”和不拘一格用“外行”的精神,却是难能可贵的！因为“成为第一要胜过做的更好”,要做就做最早,要做就做最好,要做就做第一,这就是世界各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业,率先进入,并强占行业第一。老大的优势就是,先到为君,后到为臣。从这个意义上讲,IBM做到了。　　

　　说起CS经营, 按照人们约定俗成的惯性思维想法，既然是讲优质服务的，那么肯定也是哪个服务业发明的。错！它偏偏是由工业企业——日本本田汽车首创并引发了全球性的“CS风暴”。

　　CS（Customer Satisfaction）经营的起源，要追溯到上个世纪七十年代的美国。而顾客满意这种想法之所以出现在美国市场，它的背景是：至1975年左右，美国市场一直是属于以技术开发力、生产技术力、生产能力、财力来带动市场的厂商主导型的时代。但是当商品的差别化已消失全面同质后，进入综合性服务差异化的时代，使顾客的选择范围扩大，卖方必须改为以消费者为主导的时代。在这个市场中，卖方为了要持续生存下去，就必须了解顾客对自己公司的评价如何，因此需要有一个相对性评价的共同指标，在这个买方市场时代就诞生了CS活动。而顾客满意指数就成为左右企业效益的一个重要指数。由此，美国一家管理顾问机构“J.D.鲍尔公司”于1984年前后,开发出了一种衡量顾客满意度的数值化测评工具CSI（Customer Satisfaction Index）。

　　话分两头说, 当时在美国的本田汽车公司正遇上了销售“瓶颈”, 销量一直徘徊在60多万辆，很难突破70万辆。于是1985年找到“J.D.鲍尔公司”，要求借助CSI开展CS经营活动。不过开始的目的并非“高瞻远瞩”，只能说有些“急功近利”。当然, 这种实用主义恰恰成就了日后的本田。当初的美国管理专家戴明发明质量管理法却无人问津; 不正是推广到日本才被奉为至尊的吗？

　　当时,本田公司按CSI的要求，采取了先听取顾客意见，然后再生产顾客想要的车的做法。例如，美国的一个本田设计小组，在一个车尾箱设计项目上陷入僵局。于是他们花了一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。本田公司还注意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈。如：当本田公司听到北美地区经销商反映：本田公司推出的第二代Prelude（普拉德）汽车因没有安装动力方向盘，使一些女车手抱怨方向盘转向太费劲。于是本田公司迅速反应，在6个月内就装上了动力方向盘。随着CS经营深入，本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义。如果你从他们那儿买了车，随时都可以得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职、毕业、结婚贺卡。一旦你的车需要服务，经销商就会将车从你家接走，修好后再原物送还。他们深知，汽车业竞争激烈，经销商必须提供这类服务。不然就会被淘汰。

　　在实施CS经营中，本田公司意识到在产品制造中融入服务的必要性。因为各种商品和服务的成本和质量差距日趋缩小，只有最为顾客着想的公司才会取得竞争优势。所以顾客满意度是本田公司每个人都要达到的最终目标。该公司的CS活动的基础，是建立在本田经营理念中的三个喜悦：“购买的喜悦，销售的喜悦、制造的喜悦”CS活动的展开可以说是“购买的喜悦”的延伸线。从顾客需求出发，本田Civic型汽车成功上市后，该公司又设计推出家用Accord级Estate车，由于在产品的生命周期中主要顾客存在重复购买行为，销量不断上升，而维持了相对单一的产品结构，并因营销From EMKT.com.cn、生产成本低廉，创造了巨额利润。在世界上竞争激烈的美国市场，本田车的重复购买率高达65％，比汽车业的平均水平高出25％……

　　结果, 本田汽车的“Horde”和 “Acura”两个品牌销售系列，在美国的顾客满意指数年度排行榜上，当年和1987年汽车排名第一。

　　可能连美国本田公司都没到？他们会由此在本土日本刮起一场“CS台风”。当它们在海外导入CS成功后，１９９０年，作为本田财团的法人机构——日本能率协会召开了“服务品质.革新生产性提案” 的研习会。由美国本田公司介绍了其参考“j.D.”鲍尔公司的CSI实施“顾客满意度调查”的量化数据，进行服务品质改善，而在美国汽车市场获得成功的故事。令人震惊的是，其汽车销量由六十九万辆跃升到85万辆。与会者引起强烈反响。当即,日本丰田、日产两大汽车公司决定率先导入CS经营，拉开了CS导入的序幕。接着JR东日本铁道公司全面实施CS经营。该公司创设“绿色沟通系统”，在全日本十二个大站设“绿色窗口”，备有专人提供消费者咨询服务，以及在全日本797个车站设立消费者意见信箱，广泛征询乘客意见，再经汇总后，逐一研究，加以改进。这一系统推行后，不断获得消费者好评，被誉为日本交通业自明治５年首条铁路通车以来最大的改革。１９９１年日本日立公司开始导入CS战略，在日本电器行业产生了强大的冲击波，很快在家电、电脑、机械制造等领域全面推广，并迅速扩及到银行、证券、流通、休闲等服务业。1991年5月，日本能率协会开始以东京圈消费者约二千人为对象，首次开始“制品、服务品质之顾客满意度调查”，以促进产业界导入CS经营。在对百货零售业的调查中，顾客满意度最高的是日本高岛屋百货公司。该公司在对顾客服务中，极力提倡平等待客，专门设有“顾客咨询窗口”来处理顾客意见；还有为顾客提供各种与消费有关的建议与信息的“消费生活顾问”，并设有“商品实验室”，既向顾客提供品质优良的新产品，又能为厂家收集对新产品的反应。到１９９３年，该公司的营业额迅速增至120000亿日元，折合人民币53亿元。

　　到１９９２年，CS经营的概念受到日本政府的积极推动，并订立当年为日本CS元年。随之许多大企业都积极引进CS经营，并将测定顾客满意度的测评方法CSI视为经营管理的指数，从而获得显著的绩效反应。

　　紧接着,1992年7月，台湾智得沟通公司，到日本东京拜会了在日本最先推广“顾客满意度”观点的JMRCT集团，学习了该集团对CS活动最具实战的经验，以及有关CS作业的沿革与流程的运作，自此，台湾开始引入CS经营。

　　1993年，新加坡也推出了全国质量CS战略，上升为国家行为。强调：在下一轮经营发展中，新加坡的公司将面临激烈的全面竞争。为了保持竞争力，服务质量必须成为我们公司及员工生活的一部分。1995年8月，新加坡资政李光耀在苏州工业园的讲话中透露了该国推行CS战略的“秘笈”：关心照顾投资家，越周到越好，我们为他们提供的服务比别的地方好，就可以一传十，十传百。我们与邻国竞争，主要不是靠价格，而是靠优质服务取胜，这是我30多年来的主要经验！

　　感言：本田汽车率先导入CS经营,可谓“歪打正着”！它与IBM当年的导入CI，称的上是“异曲同工”。要说本田研究CSI并非所长，但它大胆与“J.D.鲍尔公司”合作弥补了自己的所短。同行之间的竞争“敢与不敢”,决定了相互的发展速度,本田汽车之所以成为当今整个行业的服务典范，归功于“那次CS的尝试”。反过来讲,再好的管理理论如果没有企业大胆尝试，也只能束之高阁。　　

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

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