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哈佛“案例第一人”的中国行 不寻常的一天 10月27日，星期五，莱孚国际控股公司的董事长兼总裁申路杨没有像往常一样去上班，他驱车来到中山大学岭南学院。 申路杨1991年从澳洲归国创业，他的公司从做贸易起家，现在主要从事投资，行业涉及化工、有色金属、电站，已经在中国投资了几十个亿。但是申路杨现在有不少的烦恼，公司越做越大了，作为一个资金密集型的企业，同时又是一个他个人控股100％的私营企业，申路杨自知上市无望，但最让他发愁的却并不在此，而是他这个家族企业的管理问题越来越多。“在中国我就学管理，在澳洲也学管理，但是现在却越来越力不从心，所以想来向教授请教一下。” 申路杨的想法无疑具有普遍性。在岭南堂，他碰到了实达电脑的叶龙、方正科技的祝剑秋、金利来新任的大中华区总裁胡冰心等十几个公司的总裁和高级经理人。这些公司大多都是家族民营企业，企业做大了，也暴露出不少问题。和申路杨一样，他们准备当一天的“学员”。 这一天对岭南堂是不同寻常的，不仅有许多老板级学员亲临，连许多著名大学的工商管理学院都派了教师来听课。因为，这一天讲课的主角不同寻常。 8点30分，来自美国哈佛大学的路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）教授登场。教授个子高高的，满头白发，从1958年起，巴恩斯教授就在哈佛商学院从事教学和研究，并担任多家跨国公司的顾问咨询工作。30年来，因为编写了众多的哈佛管理案例，而被称为“案例第一人”。他到中国的讲学被中国的MBA教育界认为是一件很重要的事。岭南学院的舒元院长形容说：“路易斯是教师的教师。” 什么是案例教育？案例教育有别于一般教育方式的地方在于它不是告诉你一般性的原则和要点，而是给出一个个具体事例，让学生在讨论这些事例中自己去摸索、去体会这些原则。在西方高等教育中，尤其在工商管理硕士（MBA）的教育中，案例教育的采用被认为是突破性的。而这种教育方式对中国来说，还是全新的。
美式案例与中式讨论 “洋老师”为中国的CEO们准备的讨论案例是《华盛顿邮报》——一个典型的家族企业百年兴衰史。 1877年12月6日，《华盛顿邮报》创刊。1933年，尤金梅尔用8.25万美元买下了濒临倒闭的《华盛顿邮报》。1948年，他将《华盛顿邮报》毫无保留地交给了女儿凯瑟琳·格雷厄姆和女婿菲尔·格雷厄姆，在菲尔的经营下，《华盛顿邮报》渐有起色并兼并了《新闻周刊》。但1963年，当凯瑟琳46岁时，菲尔因患狂躁抑郁症在他们位于弗吉尼亚的乡间别墅里开枪自杀。因为4个孩子尚幼，凯瑟琳接管了集团，成为当家人。起初她踌躇不定，其后又意气风发，领导《邮报》率先连篇累牍地报道了水门事件、五角大楼越南战争文件泄密案等重大事件，使《华盛顿邮报》名声大振，成为仅次于《纽约时报》的美国第二大报。同时，凯瑟琳也通过推动公司上市（1970年），引进职业经理人，把邮报集团从一个典型的家族企业改造为现代企业集团。1997年，凯瑟琳把集团主席的职位交给了儿子唐纳德·格雷厄姆，又一次完成了企业权力的平稳转移。这时的邮报集团，已经成为格雷厄姆家族控股的拥有著名的《华盛顿邮报》、《新闻周刊》、几家电台、电视台和一个合资经营的新闻通讯社、年收入18.05亿、利润2.2亿美元的大型现代企业。 《华盛顿邮报》的案例引起了中国CEO们热切的讨论。90年代后期，大量中国民营企业大起大落，骤盛骤衰的故事不断见诸媒体，做“百年老店”一下子成了许多中国企业的口号，但是在这个梦想实现的过程中，不可避免地会遇到权力平稳交接和转移的问题。理论上，传统家族企业最终要向现代企业转型，将权力逐步下放给能干的职业经理人。这一点，在座的CEO都很认同，但是，在中国的实践中可操作性到底有多大？ 或许是既兼董事长又当CEO的原因，申路杨的感觉是：《华盛顿邮报》的权力交接模式在中国未必行得通。“为什么我不敢放权，因为我一放，营业额就会下滑。不是我不信任职业经理人，而是中国的经理人队伍普遍素质不高，不是找个机会走掉，就是出去自己做了老板。” 在跳槽现象最严重的IT业奋战多年的方正老总祝剑秋也有同感。“权力应该转移给最能干最好的人，但是我们为什么总是在自己人范围内选择？除了职业经理人队伍不成熟、环境不好之外，企业文化也是一个因素，格雷厄姆家族的第一代领导人解决了《华盛顿邮报》的办报风格，也就是企业文化问题。在以后的几次权力交接中，企业文化的核心并没有变。但是我们许多企业都是这十几年间成长起来的，很多都是一种共创文化，而企业的核心价值还在不断变化中，这种文化的积淀时间不长，缺少凝聚力。最后只好在权力交接中搞‘计划生育’，一个孩子，不假外求。怎么改变呢？也只能想办法多生几个孩子，在中间挑一个最优秀的。” 实达的总裁叶龙则非常认同教授的一个看法，即公司高层的价值观如果不一致，必定会导致权力的冲突。而《华盛顿邮报》的一个成功之处，就是在权力冲突或转移的过程中，如果能有一些被所有者和经营者都认同的核心价值和发展战略，组织的稳定性就要强一些。 即使实现了权力的平稳转移，怎样才能吸引和留住人才呢？这是太阳神的副总经理舒薇更关心的问题。 舒薇认为，不管中国的职业经理人有多么良莠不齐，但是因为老板有钱，所以总是能在人才市场上找到经理人，但是最让舒薇头疼的问题是如何留住这些人。而且中国企业很特殊的一个情况是，由于大多数企业缺少核心竞争力，所以许多老板其实很被动，很依赖核心员工，用人也疑，疑人也用，因为他们掌握着企业大量的核心资源，比如主管市场和销售的经理。有人给舒薇出主意：可以将工作和资源分解给更多的人，不要让某个人拥有太多的资源，而要想办法建立一个团队，互相补充，通过组织的完善来实现企业的目标。但是说起来容易做起来难。舒薇说，太阳神曾经尝试过建立部队式的团队管理机制，但是并没有成功。试图用不合理的高薪去留住个别的员工，也付出了很大的代价，因为破坏了规则，对员工士气有很大影响。 在整个讨论中，巴恩斯教授都很少讲话，他只是不时地提出一些问题和补充一些细节，把CEO们逐渐分散的讨论话题集中到一些核心问题上来。巴恩斯教授认为，变化未必是坏事，既然市场、资金和政策都在不断地变化，公司也必须变化，但是《华盛顿邮报》的成功之处在于，几代家族成员在变化中能够保持企业的核心价值观，并且将这种价值观转移和传递到整个企业——家族成员、CEO、经理人乃至一般员工。 时钟慢慢指向了6点，研讨会就要结束了，但是关于管理的话题好像仍然没有答案。会议的组织者，克里斯廷企业顾问公司总经理王玉会后对记者说：企业的问题总是仁者见仁，智者见智。案例教育的意义，并不是说学完一个案例就可以运用于实战，案例本身的意义不大，重要的是通过深入的参与讨论，可以帮助CEO们拓展思维，寻找更多的解决企业难题的可能性。
哈佛的秘密 哈佛工商管理学院的MBA教育举世闻名，很大程度上是因为其教学案例都是从各国企业的实践中得来的，极其丰富、深入。而中国MBA 教育的一个最大局限就是案例的不足。因为案例采集中最大的问题是中国经理们对于问题并不是十分坦率，他们很担心曝光后会影响企业的运作。哈佛是怎样采集案例的呢？在教授离开中国的前一天，本刊记者同路易斯教授一起去一家私营企业进行调研，在车上，哈佛“案例第一人”开始讲述其“秘诀”。 这位72岁的教授告诉记者，他在美国从事MBA教育已经有40年时间了。而这40年中，他也正好见证了案例教育在美国的发展过程。早期的美国公司与中国现在的企业有一样的担心，他们认为把企业的情况告诉学术界和媒体是一桩有风险的事情。但是现在情况发生了很大的变化，其中的推动力量主要来自MBA教育的发展。 当美国公司发展到一定程度以后，他们发现专业的管理经理变得越来越重要，于是大批有MBA教育背景的毕业生进入了许多公司。而哈佛也正是利用了这种机会进入到了这些公司里。但真正的突破是随着哈佛MBA毕业生越来越多地进入企业高层而带来的。到70年代以后，两家美国最具权威性的院校——哈佛和麻省理工MBA毕业生已经有很多担任了企业总裁一级的职务。这个时候，哈佛MBA与企业的接触就已经不再是个别的和浅层次的了，交流达到了前所未有的广度和深度。 “现在，”路易斯教授说，“我们坐在办公室里就可以听到很多毕业生打来的电话，说起这个或者那个公司的典型情况。而当我们对某个企业感兴趣的时候，我们也总可以找到一些人帮助我们去联系那个企业，多半也可以得到企业的配合。你知道，美国的公司现在已经完全意识到MBA教育对企业的重要性，所以他们达成了一种共识，为MBA教育服务是必须的。”
案例制作的关键：介绍人 “一般来说，当我们听说这个或者那个企业的事情我们感兴趣的话，我们会花一点时间来与企业沟通，通常这中间会有一个介绍人，很多情况下这会是我们的一个毕业生，得到企业同意的话，案例的制作过程开始了。 “整个访问企业的过程会有几周时间，通常我们要与企业各个部门的经理谈话。哪怕是一个小案例也是这样，因为对于将来的教学过程中可能发生的问题而言，企业的背景是十分重要的。” 那么怎么去掉企业对外宣传的那种包装呢？如果经理们只说自己公司的好话怎么办？ “这通常还是要通过谈话来进行。我们在谈话过程中会非常注意细节，从细节中可以得出很多信息。与一个人谈话往往会有不少不真实的东西，但是与20个人谈了以后，这些不真实的东西就会被逐步地滤去，真实的一面就会出来了。 “整个案例制作的时间有的时候要花一个月或者是更长的时间，不过你知道，通常我们的工作都是几件案例连接在一起展开的。所以你很难说清一个案例的制作具体花费了多长时间。 “要说清楚哈佛一共采用过多少案例也是很难的，教材在经常地改变，过时的案例被淘汰，新的案例补充进来。有的时候一个案例可以用很长时间，教授们会把一个80年代的案例改到90年代来用，也有些案例还没有进入教学就被淘汰了。总的来说，哈佛的学生在学习过程中大概会碰到数千个案例。”
在中国的实地操作 岭南学院为教授联系考察的是南海吉鸿企业集团。这是一家比较典型的家族管理企业，由父亲区玉华和他的子女一起管理着。其业下产品有工艺陶瓷和房地产两个项目，属于小型的私营企业。在主人的带领下，教授参观了企业的房地产项目和工艺陶瓷的陈列馆。然后，在主人的会议室里进行了案例采集的提问。 在两个小时的提问过程中，教授的问题涉及了10个方面，具体如下： 您的企业思想是什么，你是怎样把它落实到商业活动中去的？ 您有多少雇员，他们的收入怎样?能透露一下您公司目前的财务状况吗？ 您是怎样组织您的生产的？ 您的利润是怎样分配的？ 在您的几个项目中，资金是怎样分配的？大概是一个什么样的比例？ 您在处理对内对外关系的时候有什么样的原则? 您与地方政府的关系中有什么障碍吗？是否能够得到银行的支持？ 您自己打算什么时候退休？ 3个孩子都有什么样的爱好倾向？ 您对您的小孩影响大吗？你们的家庭关系怎么样？ 您有多少亲戚在企业工作，他们分别处于什么样的职位上？ 对每一个问题教授都听得很仔细，尤其是在问到3个孩子的状况时，教授还一个一个地问他们自己。包括现在的爱好，将来的打算，父亲对他们的影响，等等。 在回程途中，教授与记者谈了他的感受。他认为这个私营企业有他们自己的思维方式，因此他得到的东西并不多。而一般情况下，与企业主的交谈往往是采集私营企业案例的开始。“不过，语言不通也是一个很大的障碍。看起来这个企业还处于初级阶段。” “看起来中国的MBA教育是从一个艰难的起点上起步的。现在更多的中国学生告诉我，他们将来的去向是到跨国公司。但是一个如此之大的国家在市场化经济路上迅速迈进的时候，对MBA管理人员的需求将会被迅速地提高。”路易斯教授这样说。 (原文发表于《南风窗》2000年第12期，总第188期） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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