前一年半围绕办事处运作进行调整，主要措施为：

　　---推行内部改制，公司只负责办事处经理（32人）的基本薪资保障和办公地点及仓储租用费用，按底价结算。全部开发费用和人员开支改由办事处承担，人员由办事处经理考核任用。加强人员培训和考核，陪同走访，加强指导，提升业务能力和管理水平。

　　---清理全部医院和客户资源，建立完备档案，制定上量计划。

　　---对办事处进行分类管理和内部优化。由于体制所限办事处经理待遇无法象高层一样与市场接轨，很难从外部引进，内部挖潜是唯一选择。将有能力的业务人员内部提升或调整到更重要的市场，带动市场开发。按二八定律对重点办事处和有增长潜力的地区进行重点扶持，推动中游地区，撤消或暂时放弃没有人员保证和市场资源的地区，减少盲目扩张。

　　---重新规划产品，舍弃没有优势的中药口服液系列产品，以独家全科微量元素制剂A和解热镇痛新药B为主打产品。将A 产品老药新做，改进包装设计（增强现代感，与产品的品质和价值相符，脱离先前的普药形象），改变包装规格（与老包装区分，后者逐渐停售），重新制订价格体系（按新药制订，拉大市场空间），改进说明书（以往适应症为现已少见的地方病，修改后针对使用用途最广的三大科室），加强产品知识培训和学术推广，加强区域间经验传授和借鉴交流。新药产品B由于广告法条例修改，电视广告全部暂停，零售商停止运作。临床上由于解热镇痛类药物大品牌众多，竞争白热化，改以能够体现出政策优势的二、三级地区和一类地区的中小医院为主攻方向，渠道下沉，在一些地区覆盖到乡镇卫生院、诊所，较很多企业更早一步尝试第三终端运作。放弃与其他尚未形成气候的国产同成分竞品的肉搏，改以芬必得替代产品（其在镇痛效果、起效时间、对胃肠道刺激、产品政策以及质量保真--大品牌会有仿制产品混杂于个别商业--方面都要更好）身份出现，一下拉近了与医生、渠道和患者的距离。　

　　---增设有力度的激励措施和股权奖励，激励大户实现突破。设立成长奖金，奖励增长较快的中小办。

　　---加强市场保护，加强总部对办事处的指导和支持保障职能，财务、物流及其他市场支持辅助部门改进流程，与市场接轨，满足和保证市场需要。

　　---以销定产，设立合理安全警戒库存，保证重点品种不断货，减少以产定销的盲目性和库存积压。　　

　　由此销售额逐渐增长至3000万，但无法引进和补充有经验的市场人员问题一直难以突破。地标升国标后盘活了公司的文号资源，如何快速补充这部分产品销售成为当务之急，朋友公司的代理运作模式给了我们启发---全国四个销售人员，5000万的销售额，如果费用和体制无法满足对人员的需求，变换一种运作模式到市场上去组合有经验和渠道的人员理论上行之有效。由于企业由国企转制而来，生产等方面运作水平和管理水平相对滞后，换发的产品也基本为普药，采取总代方式，由客户进行包装设计和市场推广，公司进行各方面核准更切实际。也能借此将企业内部进行全面提升，与市场进一步接轨。更可借助客户的知名度和实力提升企业的知名度和业绩。所做的努力有：　　

　　---通过有效的信息发布和朋友介绍，找寻运作规范，有成熟渠道的适合总代。借助客户的销售网络快速实现产品销售。

　　---借助客户和外部渠道优化企业成本管理，提高运作效率。与市场对接后大大降低了采购和物流成本，新产品生产工艺出现问题也能及时通过外部渠道向有经验的厂家取经，有效降低生产成本和损耗，提高企业赢利水平和市场竞争力。

　　---与客户资源共享，提供最快捷的一条龙服务（商标、广审、物价、财务结算等）和保障，相互支持，共同成长。为企业宣传的同时也为客户进行宣传，促进分销，共同受益。

　　---公司高层为销售服务，各流程实行快速响应有效时限问责制，全面保障销售。

　　---信守承诺，保障客户权益，支持客户做大做强，不做跳墙挖角、过河拆桥的背信弃义之举。虚心向客户学习，出现问题第一时间与客户坦诚沟通，共同承担和解决，在客户中形成良好的口碑，致使很多客户主动要求增加品种或介绍新的朋友和客户。　　

　　借助客户的力量，尝试代理制第一年做到了与办事处同年自营规模相当，后又将这一模式推广至自营产品的空白区域和薄弱地区，销售额实现过亿。善于根据企业所处的发展阶段和实际情况制订调整灵活有效的策略和模式，有效借力，更合理地利用资源，同样可以在市场投入锐减的情况下取得加速增长并有效提升企业的知名度。而这也给了我们信心，如果有更充裕的投入应当可以做得更好。

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