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第二章 以顾客为导向，紧贴市场 第二章 以顾客为导向，紧贴市场 ＨＰ的一位管理者说：“惟一能让我们在长期竞争中幸存的方法就是，每一个人都要时时摸索并产生出顾客所期待的下一代产品”。顾客对企业的每一个方面都有举足轻重的影响。，如生产、销售、研究开发、财务制度等。 以顾客为导向，就是要强调质量、信誉和服务上的完美。这并不意味着这些公司在技术或控制成本方面没有能力。但是，这些公司顾客的重视程度远远超过了对技术和降低成本的重视程度。以ＩＢＭ为例，他一直是走在时代前沿的公司，但多数观察家认为，在过去的技几十年里，他并不是技术方面的领头羊。ＩＢＭ的成功主要得力于他无可挑剔的服务。 保持周到的服务、过硬的质量以及产品的可靠性，是公司和企业为了维持营业额上涨而采取的战略，其目的也是为了增加营业收入。 一、服务至上 汽车经销商吉拉德、ＩＢＭ等其他杰出公司的成功秘诀都是服务——超强的无与伦比的服务，尤其是售后服务。 吉拉德认为真正的销售是从售后开始的，而不是在商品销售之前。他说，真正出色的餐馆，在厨房里就开始关心顾客了，同样顾客从我这里买走一辆汽车，就会象走出一家出色的餐馆一样，带着满意的心情离去。他对所有的顾客都一视同仁，强调“一次一个，面对面，开诚布公”的销售和服务。他说：“顾客不是难缠的宿敌，而是我们的衣食父母！”。 说到服务就不得不提ＩＢＭ了。ＩＢＭ的全体员工都很热衷于公司的服务信念。只要接触过ＩＢＭ的人都会有相同的感觉：ＩＢＭ在软件方面，甚至有时质量方面都存在不足，但服务及可靠性是无与伦比的。ＩＢＭ主管市场营销业务的副总罗杰斯说：“在为顾客服务时，就象拿他的薪水一样为他做事”，他说：“争取定单其实是最简单的一步，售后服务才是关键所在。”为了确保公司能与顾客经常联系，ＩＢＭ每个月定期评估顾客的满意程度，评估结果对员工（特别是资深的主管人员）奖金的多寡有着很大程度上决定作用。另外，ＩＢＭ每隔９０天作一次员工服务态度调查。 ＩＢＭ是通过密集训练来坚持“贴近顾客”这一信念的。基本的业务训练长达１５个月，其中７０％的时间是在各业务分支部门接受培训，３０％的时间在教室里上课。此外，还有各种高级训练课程。例如，每年有１０００多人参加“总经理班”的培训课程，该课程由八位来自哈佛大学的教授和六位来自ＩＢＭ的教授负责指导，其主要目的是教会学员如何运用总经理的思维来洞察顾客的心理；另外，还有“业务主管班”，这也是与哈佛大学合办的，每年约有１０００人左右参加培训，主要是学习公司财务主管的思维方式。ＩＢＭ规定，不管职位高低，每个职员每年都要接受１５天的正规训练，“总经理班”“财务主管班”只是此训练计划的一部分而已。 ＩＢＭ强调服务的战略也有其残酷无情的一面。例如，每个业务代表对他为顾客安装的机器都要负全部责任。比如说，你是ＩＢＭ的一位业务代表，在第一次拜访客户时就被告之最近刚装上的ＩＢＭ机器有一部分出了问题，这家客户遇到的麻烦很有可能是前任主管的过失而造成的，但公司仍要从你的薪水和红利中扣除一部分，用来弥补付给前任业务代表的佣金。不容置疑，这套制度深刻地反映了ＩＢＭ对售后服务和维持客户关系的重视。罗杰斯强调说：“是顾客的满足感把我们紧密地联系在了一起！”ＩＢＭ世界贸易部的总经理雅克.买松.鲁特特意强调了一点：“ＩＢＭ再做业务时，总想象着他们随时处于失去顾客的紧急关头！” ＩＢＭ残酷无情的制度还包括“联合损失核查”。地区主管每个月会同分支部分的负责人，分析失去顾客的原因，此外，董事长、总经理和其他资深的主管人员每天都会收到有关损失的书面报告。 那么，在服务方面有没有比ＩＢＭ做得更好的呢？有。例如，在一些市场上拉尼尔公司为顾客提供的服务比起ＩＢＭ公司要更胜一筹。一般企业把“灵巧的打字机”命名为“文字处理机”，而拉尼尔公司称着“无故障打字机”。这一名称正暗示了拉尼尔以顾客为导向的经营战略－与顾客同呼吸。 拉尼尔公司服务的快速比ＩＢＭ更胜一筹。该公司的管理部门经常会测试实地服务往来需要的时间。在解决顾客抱怨方面也企图胜IBM一筹，该公司总经理声称，对顾客的任何抱怨都保证在四小时内解决，其中大部分问题有他自己处理。 综观在服务方面作得很优秀的公司，之所以能贯彻以服务为导向的战略，通常有以下三个成因：第一，高级主管积极主动的参与；第二，全体员工一致的行动；第三，频繁而严格的评估与回顾。 优秀公司的基本理念是“以服务顾客为最高目标，利润自然随之而来。”因此，他们重视在服务方面的投入。有大量以服务为导向的公司在服务、质量和可性度上超额投入，他们对顾客的承诺是不惜以时间和烦琐为代价的。 二、质量至上 以上谈到的IBM、拉尼尔等热中于高质量服务的优秀公司，他们的各项行动都是围绕质量和可靠性展开的。 凯特皮勒公司在这方面就是一个很好的典范。该公司的零件到处通用并保证能在24小时内送到，如果其承诺未能实现，顾客就能得到免费的零件。该公司对产品的质量、可靠性和标准化的决策已经成为公司发展过程中一股强大的综合力量。 麦当劳也是在质量方面表现突出的公司。多年以来“质量过硬、服务到家、清洁卫生、货真价实”简称为“Q、S、C、V”始终是该公司推崇的口号。从早期开始麦当劳就以这四个标准衡量所有连锁店的表现。考核结果对连锁店经理酬金的多少起决定性的作用。如果屡次达不到上述的四个要求，其连锁店经理可能因此而被开除或者尚失对麦当劳的经营许可权。麦当劳总是把质量放在第一位，可能许多企业都是这样要求的，问题是麦当劳能持之以恒地坚持。例如，他们做汉堡包时总是选用最好的牛肉，马铃薯只要稍微炸焦一点就会被仍掉，如果不小心把汉堡包的包装划破了一点，他们会马上把它仍掉。 质量一流的公司是不是技术创新能力也是一流的呢？未必！过硬的质量和技术创新并不是一回事。即便是高科技工业中，质量的可靠性也往往比纯技术更重要。许多优秀企业在技术方面总是喜欢甘居市场第二。例如，HP公司，它很少在市场上推出第一个新产品，它通常采取反击式的营销战略。竞争对手的新产品上市后，HP公司的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会频频探询他们对新产品的意见，询问他们喜欢新产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的。要不了多久HP公司的工程师再来拜访时一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使顾客满意之余对HP更加信赖。IBM、凯特皮勒等公司都不以领先技术为目标总是等其他公司的新产品经过实验阶段后，再以后来居上的态势推出更完美的产品。这些在技术创新方面甘居第二的公司并不是没有创新能力，IBM、HP等优秀公司在基础研究与开发上的投资一直位于世界之首。它们有别于竞争对手的是，它热中于运用科技的创新来为消费大众服务。它们生产出新产品首先是为满足顾客的需要。 真正以过硬的质量和服务作为经营导向的公司，的确是在竭尽所能地追求完美，也真的只有靠这种强烈的信念才能把公司团结起来。正如前面所谈到的，当一台IBM电脑发生故障时，当凯特皮勒的顾客需要更换零件时，HP感受到日本竞争对手的压力时，这些公司的内部并没有产生争议，而是集中所有的资源力量来全力解决这个问题。 能不能容忍小过失，是这些追求质量公司成功的关键。即便是把标准定得很高的公司，一旦视偶尔的小失误为可容忍的，他们也会毫不例外的松懈下来。 经济学家谈论的“进入壁垒”，常常会引发工业界的竞争。多数人认为“进入壁垒”就是指这些优秀公司进行扩张所需要的投资成本障碍，其实这种想法是极其错误的。真正的进入障碍是人们对服务、可信度和质量所形成的固有传统观念。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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