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第五章 企业扩张 不离本行 第五章 企业扩张 不离本行 企业可以通过多元化达到扩张的目的，也可能因为多元化而倒闭。这样的例子屡见不鲜。那么企业在扩张经营的过程中应该把握什么原则呢？ 一、企业进行多元化扩张，成功的前提是不离本行 无论是通过兼并还是通过内部多元化，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。 其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷报发动机（另外一种涡轮机）。 作为一般性原则，最不成功的是那些业务范围极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。 通过对比优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究，是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品种类的数量与它们同期销售额增长之间存在着较弱的负相关性。当然，这并不是多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。 鲁梅尔特是研究多元化的专家，他认为那些业务员有所拓展但仍坚持紧紧依靠中心技能的公司比其他公司经营得要好。他的分析并不意味着“简单更好”。一家过于简单的公司“一家只依靠垂直联合的公司”事实上不可避免地经营得并不好。相反，我们看到追求某种多元化“这是藉变化达到稳定的基础”的公司，若仍然坚持相互密切联系的业务网就会经营得很好。鲁梅尔特的模型既包括改变的需要（相关多元化业务要比垂直联系的单一业务更有利于改善经营状况），也包括围绕中心技术进行改变的价值观。 企业在进行多元化经营时往往会误入陷阱。最重要的问题在于优秀公司是如何避免这些陷阱的。答案很简单。优秀公司并不是用两只脚一起去试探水的深浅。它们的做法要好得多，它们先向水里伸进一个脚尖，一旦失败就马上终止试验。作为一般性原则，经营得好的公司主要通过内部产生的多元化摆脱出来，而且一次只走可控制的一步。 优秀的公司的行为表明他们对理论界对多元化的看法是持赞同态度的。正如强生的创立者罗伯特·伍德·约翰逊把这一点作为他的主要经验告诉他的继任者：“永远不要接管你不知该如何管理的业务。”或者正像宝洁的前任总裁爱德华·哈尼斯所言：“我们的公司从未偏离过它的基础，我们决不追求集团化。” 但并不能说优秀公司的结构就很简单。3M拥有超过5万种的产品，而且每年大约推出100种新产品。公司基本上以涂漆和焊接技术作为主线，使3M密切成为一个整体，其特性在许多方面都要优于其他公司，但同时这些特性又非常典型。最高领导层主要由化学工程师组成，他们中几乎所有的人都在销售部门干过，对实际操作非常熟悉。因而公司的基本职能——基于3M的技术为顾客解决问题——在管理结构中得到了高度的重视。 像3M中成为领导核心的专业化学工程师在许多优秀公司中都可以找到。在惠普，你只有是一名电子工程师才能胜任工作；要想在弗卢尔工程或比克特尔公司取得成功，你必须是一名机械工程师；在波音公司只有航空工程师才有大的发展；在宝洁公司你必须曾是产品经理；在IBM公司你必须曾是一名销售代表。而这些人还仅仅只是领导层的候选人。因此，在这些领先公司的高级管理层中，高度推崇特定的技术专业或在主营业务上受过进一步的训练。 事实上，优秀公司的所有成长都是在内部产生和培育的。几乎没有兼并遵循简单的规则。被兼并的应该是那些可以不用改变原公司的特点就可以将它同化的小企业，它们是如此之小，以至于一旦失败，原公司在遭受实质性财务损失之前就可以把它们舍弃掉。 几个公司通过兼并得到了发展，而依据的是“小就是好”的战略。引人注目的就是埃默森公司和比阿特丽斯食品公司。两个公司各自拥有40亿美元和100元亿美元的比阿特丽斯食品公司。两个公司各自拥有40亿美元和100亿美元的资产，而它们的成长主要是通过增加规模在2000万美元到5000万美元之间的新业务。很明显，它们并不相信那个经常被引用的理论：“一次5亿美元的兼并不比一次5000万美元的兼并更难被吸收，因此一次成功而不要干十次。”埃默森公司和比阿特丽斯经常审视它们的成果，坚持采用这种小规模的兼并。在那些兼并中，小企业能给核心业务注入新的力量（如专业技能），这时它们就通过非正式的内部交换和自然扩散让这种力量自然而然地渗透进了公司。 同样，我们也可以在惠普和3M发现这种经常性的小型兼并活动。兼并的通常是规模在100万美元到1000万美元之间的小企业，通常是为了获得一项新技术，而且因为规模较小、易于管理从而能容忍早期无关痛痒的磨合。这其实相当于购买了几份雇佣合同。因此，小型兼并卓有成效，或者通过大量小规模的兼并甚至可以用这些小公司来尝试一些新的战略计划。 简而言之，这就是优秀公司的故事。它们也进行兼并，但它们是以一种试探性的方式进行兼和多元化。它们购买一家小企业或开始一项新业务，采用可控制的步骤进行，清楚地限制着风险，而一旦不成功它们又可以随时退出。 二、企业多元化经营的基础是企业核心竞争力 多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。 企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。对此，美国学者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和英国学者哈默尔（Gary Hamel）有过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。 在我国绝大多数企业都在走多元化经营之路。许多企业因此而倒闭，例如先走专业化成功而后走多元化失败的石家庄电视机厂，失败的根本原因就是失去了核心竞争力。。 石家庄电视机厂是我国最早开发研制国产彩色电视机的企业之一。早在1974年，职工代表就抱着自己制造的两台性能良好的晶体管彩色电视机，到中南海向党中央、国务院汇报全国彩色电视机会战的成果。当时，北京电视机厂、上海金星电视机厂和长虹电视机厂也都曾派人到石家庄电视机厂学习取经。 1982年电视机面临滞销、积压的严重局面，当全国100多家电视机厂都盯着几个中心大城市坐等商业包销的时候，石家庄电视机厂则主动实行"农村包围城市"的市场销售战略，到各地创办"文明电视村"，短短5年时间就建起电视村1300个，占全国电视村总数的1/4，产品供不应求。1985年国家计经委对全国32个电视机生产企业生产的黑白电视机抽检，石家庄电视厂的环宇牌35H-5型，44H-1型电视机又双双列入全国十大名产品。 1986年当国内众多的电视机厂家纷纷参与国内市场角逐的时候，石家庄电视机厂则把目光瞄准国外，率先把彩色电视机打入国际市场，出口到英国、香港等近几十个国家和地区，开创了中国电视机进入西欧市场的新天地，带动了我国机电产品的出口，使电子工业同行为之振奋。 石家庄电视机厂职工最难忘怀的莫过于1988年。这是电视机销售的黄金时期，即使各生产厂家开足马力，也难以满足消费者的需求。该厂当年实现产值2亿多元，利税4600多万元，创历史最高水平。同年环宇牌18英寸彩色电视机在国家机电部组织的全国第二届彩色电视机评比中荣获全国一等奖和国家银质奖。 市场火爆，产品受宠，石家庄电视机厂领导按捺不住喜悦之情，认为发展规模企业、组建"联合舰队"的时机已经成熟，随即决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的"哑铃"战略。当年筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立生产行输出变压器的分厂等，目的在于实行多角化经营，"东方不亮西方亮"。 石家庄电视机厂初期的成功在于它招招领先的市场战略和对主导产品的持续投入。稳健的战略扩张和不断的质量提高使企业较好地把握住了市场机会。然而外界环境的变化促使石家庄电视机厂偏离了自己的核心能力，企图通过多元化发展来代替集中性发展以回避竞争压力。这种舍本逐末的作法使拳头变手掌，战线过长，给企业带来了致命的打击。"1989年市场疲软后，我们错误估计形势，对继续发展电视产品信心不足，而想赶快上别的项目，以求东方不亮西方亮。这一政策使我们从1989年后压缩了电视这一主导产品的投入，一直到1995年，6年只投了3000万元，而在其他项目上却贷款投了两个亿。这期间，别的电视机厂家抓住机会加大电视投入，结果我们从1988年的全国十几位，逐年往后掉队，最后失去了竞争力，失去了市场。" 海尔利用其品牌价值的延伸，快速地进行多元化扩张。涉及的行业几乎包含了所有的家庭用品。有空调、冰箱、彩电、手机、微波炉、药品保健品、洗衣机、洗碗机、计算机、吸抽油烟机、吸尘器、冷柜、冰柜、干燥消毒柜、碗柜等等２０多种。 海尔的多元化扩张从短期来看是成功的，从长期来看，它要在各个行业保持领先地位是比较困难的。这种脱离核心竞争力的扩张也是非常危险的。
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