当一些企业还在把“顾客是上帝”流于口头禅、宣传口号，以至于消费者和舆论对这类企业失去信任之时，另有一些企业却在进行着真诚的、艰难的、有益的探索，提出了符合新形势要求的新理念，逐步形成了新的管理模式，创维集团正是其中之一。

　　今年5月，创维集团隆重推出了“顾客，您是总裁”的全新理念，提出了大服务的概念，即“不仅售前、售中、售后，而且把企业的研发、生产、销售、维修看作是一个整合起来的大服务链条，而顾客就是这一大服务链条的联接对象和价值实现的终极目标。”企业的目的是在持续满足顾客需要的同时，获得企业的长久成功，并达到与顾客双赢的目的。

　　创维没有停留在口头上，他们把理念真正贯穿在行动中。半年来，创维集团全面落实八大配套工程——即“理念工程”、“人才工程”、“俱乐部工程”、“质变工程”和“专家工程”等五大主推服务工程和“形象工程”、“美容工程”、“网络工程”等三大深化服务工程，奠定了创维服务新体系的坚实支撑。同时把原“创维集团（中国区）销售总部技术服务中心”改为“创维集团（中国区）营销总部用户服务部”，实施了总部职能部门的简化和交叉（裁汰冗员，职能部门拆并，部分岗位轮值），从而使组织结构更为扁平化、轻便化、高效化。为进一步贯彻“顾客是总裁”的理念，通过各种内部定期例会、信箱，保证内部顾客的顺利沟通，通过一定的反馈机制、定期造访，形成与外部消费者的沟通，从而构建了一个畅通的信息支撑平台。由《服务员工手册》的推广和考核，以及五大系统，十二个子系统的运作和协调，实现管理的规范化系统化。通过培训、后备人才库的设立，完成了职业服务人的角色转换和人力资源的全面整合。而创维集团用户产品设计与管理委员会在深圳的宣告成立，则标志着创维集团已经将服务放在整个集团发展战略的重要地位，为“顾客是总裁”服务理念提供了坚实的战略层面支撑。

　　我国企业面临新经济和进入WTO的挑战，应形成什么样的新的管理模式呢？或者说，新管理模式包括哪些内容呢？创维集团的探索给了我们许多有益的启示。

　　首先，满足顾客需要应成为企业的共同价值观。传统的管理观认为“满足顾客需要”只是销售部门的事，而实际上企业的产品和服务是企业所有工作的集中体现。因此，销售不仅仅是销售部门的职责，它覆盖整个企业，包括每个员工。国外有关权威研究机构的研究表明，一个企业成功与否，能不能在竞争中保持优势，取决于它满足顾客需要的能力的强弱。这点在国内外市场经济的实践中得到了充分的证明。满足顾客需要不能只是说得好听，而是要真正成为企业的经营理念，成为企业及其员工的行动指南。传统管理观念的立足点在企业，顾客是对立面，企业只能被动地适应顾客的需要。而现在高速变化的市场环境和顾客个性化需求的日益强化，企业必须主动为顾客着想，与顾客成为利益共同体，形成双赢的局面。创维集团所提的“顾客是总裁”之所以比“顾客是上帝”更深刻，更符合新经济时代的要求正在于此——①立场的转变。顾客从上帝变为总裁，完成了顾客客体地位的主体化，这也是营销理念从4P到4C变化的根本。②形成利益共同体。顾客做为总裁是内部人，和企业是利益共同体，解决了利益的对立问题。③员工从向总裁负责转变为向顾客负责。以前是总裁发工资，所以向总裁负责，现在意识到顾客才是衣食父母，必须首先满足顾客需要。同时顾客的概念是全方位的，不仅包括外部消费者，还包括内部员工，甚至还包括非顾客。

　　其次是系统思维，即新经济时代要求我们在管理实际上，要用系统的观点去看人、看事、看企业和思考问题。①全方位。即从空间来说，企业是一个整体，一个企业资源的空间布局必须有全局性，整体协调，而不能人为割裂。新经济时代要求全方位的管理，因为现代竞争无后方，否则满足顾客需要就是一句空话。②全过程。从产品或服务理念的构思、设计、生产、销售、维修及售前、售中、售后服务的全过程是紧密联系，不可分割的，让顾客的意见和建议真正参与到企业的经营中来，成为产品研发，提高生产，扩大销售，完善维修过程中的有机组成部分甚至核心。空间的全方位和时间的全过程是相辅相成的有机整体。创维正是运用系统思维，提出了大服务的概念，即通过售前、售中、售后全过程积极主动快速的工作，为顾客进行“总裁”级的全方位服务，最大限度地让顾客得到满意。③流程再造。传统管理理念是建立在分工的基础上，一个产品和服务是由很多专家型人才分别完成，最后组合而成的，而没有对全程负责的人，人为地把一个整体分割为很多部分，从而在满足顾客需求方面存在很多不该有的误区和低效率。新的管理模式就是要把以前人为分割开的工作及资源以顾客为中心重新整合在一起，从而提高资源利用效益和企业满足顾客需要的能力。如创维集团独有的“用户服务产品设计与管理委员会”，就是把过去由许多职能部门干的工作，以顾客为中心整合到委员会来，而且还把服务产品的创新纳入管理视野，从而提高对顾客需求的反应能力。

　　第三是组织和制度保证。①组织变革。一个新的管理理念的实现，不但是理念的创新，更意味着组织的变革。没有组织变革的保证，任何理念都不可能得到贯彻。因此，创维集团在提出“顾客是总裁”的理念的同时，就成立了相关的部门，并对职能部门围绕新理念进行了再造，一个部门的重要程度的存在与否，全看它对满足顾客需要的能力的贡献大小。整个组织资源应该投向最能提高企业满足顾客需要能力的方向。②制度保证。制度是企业价值理念强化的手段，一个全新的理论必须通过一定的制度的推行才能深入人心，如创维集团通过《服务员工手册》的推广和考核、通过改革薪酬和激励制度等措施，来贯彻其“顾客是总裁”新理念。

　　第四，信息平台是新理念得以实现的基本支撑。

　　顾客需要什么，怎样满足顾客需要，企业现有顾客满意度如何，竞争对手的顾客满意度及满足顾客需要品能力等，都必须通过信息平台去整合。与内部员工及与外部消费者的沟通，是形成共同价值观的必要前提。没有充分的沟通和信息平台的支撑，企业不可能获得充分的信息去做决策和实施行动方案，企业价值理念和目标的归一性程度就会大打折扣，因此顾客及企业目标的导向作用将很难实现。创维集团采取系列措施来保障组织的畅通沟通机制，其中包括业界独具特色的SQA（Sales Quality Assure）岗位设置，如由市场部和服务部派驻6名代表进驻开发中心的研发部门协同工作，另有SQA定期检查工程部的工作并直接向营销总部负责，还有用户服务部也在制造总部质量部常设SQA专员，从事市场产品质量表现状况反馈、建议，生产线产品质量抽检，QA、QE的监督和协调，专家工程、俱乐部工程及相关的回（信）访等，从而达成内部员工及与外部消费者的有效的沟通。SQA岗位的设置，集中体现了服务、销售和制造的有机联系和相互的制约。

　　第五，建立科学的评价标准体系。传统模式下，把企业利润最大化做为企业一切工作的评价标准，这是以企业为中心的管理理念的具体体现，由于其广场的异化，利润最大标准反过来会妨碍其目标的实现，由此标准判别工作的好坏会产生相当大的失误，特别是从长期和战略的角度去判断时。因为归根结底，企业的价值的实现是由顾客最后体现的。因此新模式把顾客满意与否做为判断一切工作的标准，看一项工作及机构的重要性及存在的合理性要看其对顾客的价值大小，如审计、监督等，对顾客毫无价值可言，它们不能创造价值，因此必须把它们的工作量降到最低，如有可能可想办法消除。从而能降低成本，提高效率。

　　第六，满足顾客需要的持续能力。

　　短期内满足顾客需求并不困难，一个企业的成功在于能够持续提供顾客满意的产品和服务，这样企业才能保持持久的成功。其成功的关键在于：①有形网与无形网的无缝连接。互联网络是新经济时期的基本信息平台和互动手段，它提供了一个低成本的信息获取工具，同时也提供了供应商和顾客的无缝连接，而这也正与以顾客为中心的新理念相契合。新的管理模式只有利用互联网，才能获得在新经济条件下的持续成长能力。同时，现有企业也必须建立相应的实体网络，有形网和无形网交互支撑，从而形成企业持续发展的基础平台，使以顾客为中心的管理理念得以有效实施。创维集团正是基于此一思路，耗资一千万大举补充全国技术服务部的服务车辆，“一县一点”、“一镇一员”的服务网络工程也已正式完成，同时，基于互联网的大型CRM（客户关系管理）系统也正在筹备当中。此外，独立于集团网页中服务频通的专门的创维服务网站也将在2000年底正式启用。一旦有形和无形的网络实现无缝连接，对创维的持续发展能力的支撑作用将不可估量。②学习型组织的建立。形成学习型组织是新经济时代企业可持续发展的保证。目标顾客的定位，顾客的真正需要是什么，怎样去满足其需要，都必须有知识作为管理的基础，并且这些知识随时间地点的不同，会不断地加以更新。因此，企业持续满足顾客的能力在很大程度上取决于企业的学习能力。创维正是通过提出“顾客是总裁”这一全新理念，自我施加学习的压力、动力和机制，来进行一场学习的革命，以顾客为中心形成企业有竞争优势的学习能力。

　　创维集团以服务为中心来重塑企业的价值链，强调服务要实现从维修、服务、服务营销到以顾客为中心的思想观念的根本转变。俗话说“万事开头难”，不管怎样，像创维这样的中国企业毕竟已经勇敢地迈出了艰难的第一步，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，我国的企业只要沿着这道路坚定地走下去，就大有希望，广大消费者也必将是它们的坚定的参与者和支持者。

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