对企业来说，得到了好的咨询策划方案，这只是整个整改工作刚刚开始，因为，“策划”只是整个项目流程中的一个环节，还远不是整个项目作业行为的全部。咨询方案的完成只是完成了２０％的工作，剩下８０％是看如何实现它，如何操作下去的问题。这就要看企业本身的执行力度了。如果没有“执行力”与“策划力”相匹配，那么，“咨询策划”只能是“一场游戏一场梦”，甚至比没有更糟。一个成功的策划项目或整改，一定有相应的人员行为质量；很多时候方案实施的失败”，往往是具体操作人员理解有偏差、执行不到位造成的。正是企业从管理者到一般员工的整体行为质量，决定了“执行力”的强弱，决定了整个项目进行的实际效果。所以，企业应该努力去解决“执行力”与“策划力”的相互配合问题。

　　对好的策划方案的执行，企业最高管理者的作用固然不可低估，但是，更多的事务是靠企业的高层副职、中层管理人员和广大基层员工队伍来操作的。企业“执行力”的薄弱首先集中表现在企业的高层副职、中层管理人员这一特殊人群的状态上。现实中，①企业的高层副职和中层管理者对于自己管着的人和事，他们更愿意将其视为自己的“势力范围”，而不是“职责范围”；对策划方案的执行态度会在心底里大打折扣。或者是既得利益受到了冲击，或者是不愿意接受新的工作方式的挑战，对策划方案往往持有不够积极甚至两相抵触的态度。这样的心态就决定了整改策划方案的执行力度大打折扣。其实，企业内部大多数人都只愿意以自身的个人立场和利益出发点来应付整改策划方案所要求的工作。　

　　②高层副职和中层管理者对整改策划方案总是有着出人意料的“评价”和“取舍”能力；特别是在本企业工作中的积累的经验往往认为自己具有某种资格；种种的“能力”和“经验”往往最缺乏执行咨询策划方案所必备的相关知识和经验。

　　③高层副职和中层管理者在执行咨询策划方案时极其缺乏对应变操控原则的认知和把握。整改策划方案虽然要尽最大可能描述“未来之事”及其“做法”，但那只能是设计上的“接近”而不可能等同于对“现存状况”的“描述”特别是一些具体操作方法需要企业根据自身的实际情况来把握其尺度；尤其是方案一旦进入实施，客观的环境因素和主观的操作判断必然会有很多适时的变化，而如何针对这些变化采取相应的应变措施，就成了鉴别“执行力”高下的重要指标。这里既会有策略的调整，也会有局部目标的取舍，做法会变、人员会变、资源配置也会变，而在这一系列的变化中，总的目标却又要保持在调整变化之中的不变……这样的工作方式和氛围，对许多企业的人员不可能保持“平稳”的心态。不仅适应这种状态难，建交起对这种状态的理解和认同就更加难。　

　　④优秀的策划，往往具有一定的超前意识。这种超前往往会在企业在实际操作中的概念、目标、方法、过程、人员、效果等方面带来完全崭新的形态，整个工作系统会带来一连串的变化。这就意味着前所未有的“模糊”，这种模糊会给所有的操作人员带来大量的沟通障碍——在责任、绩效、检验标准、上下级以及同事关系上，大家得重新摸索磨合出新的规则与默契，并形成新的习惯。这个过程也必须会在一定的时间内造成“执行力”与“企划力”的脱节，企业应及时调整从而达到一种新的平衡。　

　　显然．拥有优异的“企划力”，不管这“企划力”是“自备”的还是“借来”的，都并不等于企划作业的实施效果也会有了保证。而只有具备了与“企划力”相当的“执行力”，才可能真正保障企划的效果与价值。不难理解，对企划业者和企业最高管理者两方面来说，都应该对“企划力”与“执行力”之间的“匹配问题”引起高度的重视。　

　　总之，“企划力”与“决策力”“执行力”如果不相匹配，那极有可能就将是一场灾难——既是企业的灾难，也会是咨询策划业者的灾难。

　　“执行力”问题反映了企业的整体素质。而灵活性、可控性以及它们之间的关系状态是鉴别企业执行力水准的重要指标。

　　整体灵活性高的企业，一般都比较容易迅速调整行为以适应种种变化，但这样的企业其可控性往往也就非常之差，因而也就很难有效地贯彻已经决定的方案；而可控性水平很高时，企业行为的灵活性往往又降得很低。低灵活性，通常使企业在作出必要的调整时效率非常之低，结果不是忍痛缩减调整的幅度，就是被迫延长调整的时间。　

　　实际上，企业有效运行所需要的既不是单纯的高灵活性，也不是单纯的高可控性，而是这两者的协调统一——既具有活力又能够控制，决策层能够在恰当的时机作出决定，管理层也能够迅速理解认同并指挥实施这些决定、并且能够将企业的发展控制在自己选择的方向和速度的范围之内。

　　解决方案

　　1、整改通过大规模的换人使到方案坚决执行下去。通过将现有人员调换岗位及引入大量高素质的“空降兵”(特别是中层管理者)保证整改策划方案朝着正确的方向执行。虽然“空降兵”融入企业环境中需要时间。但“空降兵”带来崭新的观念和工作方式所带来强大的冲击这种能量是不可低估。这在现实操作中往往采用，对大多数中国国内企业来说考虑的是如何生存下去，各种客观和主观的因素也容不得企业多作考虑。而且对中国企业来说，太需要“理性”，但太多的“理性”反而会成为一种束缚。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些“空降兵”（中层管理者）掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。能够打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。而企业内部的中层管理者不太可能做出大刀阔斧的举动，因为企业内部盘根错节的关系使得自己身边有了太多不能触动的雷区。能够不针对任何人，能够不顾及前因后果，只针对眼下的情况做出是非取舍，对企业准则不适之处大加删改，这一点只有“空降兵”才能做到。

　　2、整改是结合大量的培训。考核是和大量的培训结合在一起的，并且这种措施的采取是循序渐进而并非翻天覆地的变化。变革管理带来新技术、新技能，员工会面临重新培训的问题。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。

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