如果是定制化的服务倒还可以用“差异”去“缓冲”价格管理上的不足。相同公司、同样的服务内容、不同地区，价格差异较大，客户追究起来一句“不同的……”也就基本解释“清楚”了。可是，如果服务是同质化非常强的情况，又碰上公司价格管理“扑朔迷离”，那我们的兄弟姐妹恐怕就要在客户面前“心潮澎湃”了。

　　比如“通标服务”，相信很多外贸易公司都至少和两个国际知名通标服务公司来往密切。知名的通标公司，大都是国际性的，其实验室就像组成企业的各个“模块”，遍及世界各大洲、地区、国家、省、重点城市，他们以地区和国家为单位，在不同的地区和国家建立功能相同的实验室，以便将自身的同质化服务辐射到地球的每一个目标角落。

　　因为各实验室相对独立，服务内容完全同质，一旦各实验室业务辐射范围在管理上碰上没有明确界定的情况，加之价格政策管理“宽松”，为了完成各自的市场任务而形成的“内部恶性价格竞争”就是一个非常“合理”的自残现象了。

　　当然，客观的讲，实验室业务辐射范围管理模糊并不是企业的本意，主要是考虑到管理能力和资源有限，担心实际执行中因为管理“过严”而形成相对较多的市场“盲点”，俗话说：有的总好过没的。但是，管理的境界就是精益求精，这种惯性的惰性思维作为管理者自然是要不得的。

　　因此，如何实现“适度”的实验室管理，避免杀伤力极强的内部恶性竞争同时又不会增加市场的“盲点”，是我们需要时刻解决和完善的问题。

　　所谓态度决定行为，所以有必再次强调一下，为什么内部恶性降价是一个杀伤力极强的行为。用战争的说法，这叫“前方打仗，后方窝反”，兵家大忌，最直接的后果——利润降低，能拼到内部互抢的程度，利润本来就不厚了，再这么两虎相斗，抢到的也是鸡肋一块；间接的，形象啊（面子——在中国From EMKT.com.cn的小名），堂堂国际的，还知名的，闹内讧，客户就是不在意，也是出于目前供求环境的劣势地位。什么服务精神、技术领先、专业专注……再美丽的企业文化也经不起这么折腾啊，再说，这世界还有比市场环境变得更快的吗，抓不住客户的“心”，没有坚实的忠诚顾客基础，想保住行业领先的地位？！

　　管理的结构性是我们经常谈论的焦点。所谓“结构性”讲的就是“主次”和“层次”；主次形成统一，层次避免冲突，而这正是我们在管理中要达到的目的和避免的现象。既然各个实验室的辐射范围各有侧重（将侧重，而非界限就是要体现张弛有度，避免增加“盲点”——适度管理），从这个意义上说对于同一地区，不同实验室的主次地位是不同的，换句话说，“我的地盘，我做主”，所以不同实验室对于同一地区的价格权限首先需要（也完全可以实现）明确划分；而实现了“价格权限的地区性分配”也就实现了整体价格管理的“层次”性结构，自然从理论上首先避免了“冲突”的产生。

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