此集团性公司录用的多品牌、多渠道、多品种的市场谋略，八十多个品牌，八百种产品，由几大营销中心，12个事业部中心，N个销售分子公司负责销售。其中，三大营销中心负责公司主力品牌的全国推广，而八个地区性事业部中的N个销售分子公司负责众多子品牌的区域化的销售工作。

　　那么针对各个销售单元，如何看待？如何评价？W君采用了关键业绩指标评价法KPI，平衡评分卡、评价法及销售目标管理法等等，但由于人人调动频繁，区域间差异较大，带有一定的人为因素等等，很难作出业绩的真实、可比较的排名。W君采用一种简单办法“比率”体现法。首先，采用的是“目标达成率指标”即每个销售组织单元（或）个人本年度的总的计划目标分解到每个月，而单月的目标达成率如下：

　　（1） 目标达成率：可能会出现大小月现象；

　　（2） 同期比率：可能会出现由于节假日而导致了单月销售活动而影响其比率。

　　那么如何解决以上问题呢？W君经过深思熟虑认为，以上二问题的出现的原因是“单月”时间段太短而造成，如果将指标放大到一年，或数月就将这些因素降到最低，但是如果这样，到年底总算帐，什么都晚了。对于销售而言年底已成定局，如果要改善管理那是下一年的事了，这些肯定不行，必须逐月反映各业务单元实际工作水平，而且需要比较排名，即时兑现奖惩。那么怎么办呢？

　　这时，W君经过与人研究，又引入了第三个简单可行的指标“累计进度”指标。

　　即本年度实现销售的累计与本年目标比率。该指标用扩大时间段来抵消大小月问题，又能实现每个月的可衡量。

　　经过以上“三率”指标的逐月评价，基本可以很好说明，三大营销中心，八个事业部中心，N个销售分公司的销售水平大家比较认同。

　　后来，W君将以上“三率”总结为“王氏销售综合评价指数”，简单、易行、普遍适用，适用集团各事业单元。当然这种方法排除了市场投入等问题。

　　经过一段时间适用后，每月的结束后，大家都很关心各自业绩，迫不及待地看到自己公司的销售排名是上升了还是下降了。如没达到预期目标，都暗下决心，开会研究，在下月一定冲上去；而上升的公司则研究要再接再厉，不能在下个月被别人超过去；而另外一公司则研究，听说某某公司以我们为标杆，领导已经下了命令，在下月一定要超过我们公司，那么我们公司要抓紧研究市场更上一层楼，千方百计不让他们超过去等等。每月月终，各公司都在研究下步如何销售才能排名靠前。

　　通过这些办法，大家主动研究市场，研究兄弟公司的的做法，甘做小弟，请兄弟公司的人来介绍好的经验，认真学习其他公司的先进方法，积极开拓市场，扩大销售，热情高涨，在整个集团内部形成了比／学／赶／帮／超的氛围。

　　 作者简介：中国行业经济十大风云人物 中国十大营销总监 中原十大营销培训师 中国管理协会高级会员 MANAG.org.CN著名管理专家 EMK.com.CN著名营销专家，中国管理科学学会高级会员 行业领导者大型国家一档合资企业集团上市公司总经理职业背景 著名的实战派营销管理专家 对中国消费品市场有着深刻的认识 ，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，接触并研习过大量的不同背景的国内、国际著名的食品、医药 . 保健品、日化等消费品的品牌运作，熟悉其市场营销理念及运作模式。曾经任职单位中，整合运营中国区十八家工厂销售业务，产品覆盖中国区及台湾、日本、东南亚、北美等地区。在企业中实行大规模的战略调整，使产品价格大幅上扬，提升了整个行业价值，鉴于这一突出贡献，荣膺业界年度“十大经济风云人物”。）联系电话：13521645111 邮箱shanshui111111@16.com

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