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高层反复动荡，折射TCL失去文化凝聚力 7月16日，TCL集团公告：TCL通讯原CEO刘飞辞去集团副总裁职务，原首席运营官于恩军同时辞职。与此同时，TCL多媒体事业部领导层发生变动，TCL多媒体副总裁于广辉升任总裁。 刘飞离开TCL的传闻，早在2008年底即已有之。 于广辉升任多媒体总裁，在TCL内部被解读为“为梁耀荣任期届满走人提前布局”。 甚至TCL内部人士推而广之地预言：接替刘飞的通讯事业部总裁杨兴平，也不会在TCL待得更久。 TCL这次高层人事变动，是继2007年以来又一次较大规模动荡。2004—2007四年间，TCL高层超过70%离职，创业元老几近掏空。中层管理人员离职比例不会低于60%。到目前为止，TCL成长期（1993—2003年）加盟进来的精英群体，大多已流失。曾经，家电业有这样的说法：“一个TCL拥有的人才，超过其他家电企业的总和。”而今，这一骄傲已经成为历史。单从人才数量与质量两个层面讲，今天的TCL，和长虹、康佳、创维等企业没什么区别。 问题是：什么原因导致TCL大批高级人才流失？今天的TCL，和2004年之前的TCL有什么不同？ 2004年，在TCL发展史上是一个具有转折点意义的年份。这一年，TCL同时实施两大国际并购，辉煌一时。但是，喜悦尚未散尽，痛苦接踵而至。2005年，TCL年全球营业收入超过500亿（其中一大部分贡献来自汤姆逊海外市场支持），从此一路下滑，到2008年只剩下384亿元。随后四年，对TCL掌门人李东生来说，几乎是日夜煎熬，“原来一直想减肥减不下来，现在腰带都要掉下来了”。 实际上，TCL与营业收入一起下去的，还有品牌形象与企业精神。 曾经，TCL是一个充满激情的企业，员工精神面貌令同行羡慕。甚至以理性著称的海信老总周厚健认为，家电行业最让他佩服的人只有李东生。但是，随着企业的壮大，膨胀情绪开始蔓延，最直接的证据就是2003年发布“龙虎计划”：2005年营业收入达到700亿元，2010年达到1500亿元。非理性情绪最终演化为两大国际并购，直接导致TCL元气大伤，从中国From EMKT.com.cn家电榜样企业的位置上重重跌落。 李东生一度认为，“做大不一定做强，做不大一定做不强”。为了最终做强，李东生决定尽快做大。2004年，一个年营业收入不足50亿美元（按当年人民币对美元汇率折算）的公司，相继并购跨国公司汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务。后来看，收购汤姆逊彩电业务，对TCL来说是实现做“全球最大彩电企业”心愿，对汤姆逊来说则是甩掉CRT电视的包袱。这是一场同床异梦的交易。当时，TCL认为CRT电视还有很大的发展空间；而汤姆逊则认为，平板电视时代即将到来，CRT电视将淘汰出局。当然，当时汤姆逊不会对TCL这样讲。 事实很快证明，汤姆逊的判断是正确的。到2005年中，TCL不得不将彩电业务重点转向液晶电视，此时已经比同行企业如海信、创维晚了整整二年。2005年，TCL一度大肆宣扬“稚猪理论”，实际上是为判断失误寻找借口。目前，TCL从汤姆逊那里收购来的CRT生产线，几乎已成为一堆废铜烂铁，未来如何处置这部分资产，仍是相当棘手的问题。 手机并购情况与彩电类似。万明坚几乎是整个TCL集团唯一支持李东生收购阿尔卡特手机业务的人，并因此而深得李东生赞赏。但是，万明坚也是第一个反叛李东生的集团高层。 曾经，TCL被视为中国最好的企业之一，发展稳健，精英云集，文化包容，观念新锐。如今，这些优势均成昨日黄花。 古人云：“哀大莫过于心死”，企业何尝不是如此。一个企业最可怕的是什么？不是栽跟斗，是丧失斗志。TCL长达三年的巨亏，让很多人看不到希望，相继选择离开。大批高层的离开，反过来对没有走的员工形成心理暗示，让他们觉得企业发展无望，整个企业一直弥漫着懈怠、无为情绪。据TCL内部人士讲，即使现在情况已经好转，也看不到2003年之前那种蓬勃向上的员工面貌。 一度，TCL几大业务板块可圈可点，彩电雄踞第一，手机位居三强，电脑则与联想形成南北对峙。如今，除彩电板块尚较为强势之外，其他板块均已严重衰落，未来能否东山再起尚未可知。 曾经，TCL是一个极其重视文化建设的企业，也是员工凝聚力、向心力最强的企业，如今已成回忆。 比尔.盖茨说过：如果把微软前20个最有价值的人挖走，微软将一钱不值。问题是：微软用什么方法留住了这20个人？我们很难想象一个企业仅靠工资能建立员工对企业的忠诚，失去对企业文化价值的认同，既难维系现有员工队伍，也难吸引优秀人才加盟。优秀企业与非优秀企业的区别，就在于一个有价值牵引，一个没有。因此，对TCL企业文化的再造，正在成为TCL实现可持续发展的第一命题。 关于作者：
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