小金库藏着大问题

　　宏业集团是一家著名的台资食品企业，在大陆地区已经营超过15年，年销售额近百亿。宏业的产品线包含食品、饮料上百个品种，在大陆地区建立了十几家工厂和数十个省级子公司。

　　由于业务量巨大，宏业旗下各个子公司基本上都拥有法人资格，有相对独立的财务运作体系。多年下来，各个子公司或多或少，都有了自己的“小金库”，少则数百万，多则数千万。

　　在绝大多数规模型企业，“小金库”现象是一个常态，其来源无非超额利润瞒报、费用预提等手段，并不新鲜。但企业总部一般很难查证，因为查账是查不出什么问题的。

　　小金库的用途一般也是平衡利润目标，这个月利润超了，瞒报一些；下个月利润没达标，再用小金库弥补一下。一些富饶的地区，目标达成比较容易，则瞒报的利润日积月累，越来越多，有的高达数千万之巨。

　　各个子公司总经理拥兵自重，这些费用放在分公司的小金库里，虽然资金上仍然受总部监控，但并没有真正投入市场运作。有了小金库打底，冲击业绩目标的激情也明显消退；而且，随着金库日益丰盈，39个子公司的小金库累计下来，少说也有数亿之多，造成极大的资金占压，同时也很容易引发省总一级高级管理者坚守自盗，职业犯错。

　　区域换防？

　　宏业集团高层也意识到这个问题，开始着手解决。一开始，它采取了最简洁明快的方式——区域换防，将各个区域的省总位置对调。

　　这一调整，可热闹了。原河北省总上任一看，账面上趴着上千万，爽了，“江苏的兄弟这么有钱啊！”可原江苏省总可没这么幸运，到陕西一瞧，才百八十万，蔫了，“这才多点啊？”

　　幸运的省总并不会因为捡了个金娃娃就拼命做业绩，倒霉的省总也是暗自生气，不会在业绩上使劲，甚至有的省总还偷偷找到捡了自己原来区域的老总，“兄弟，这次你拣了我一个大便宜了，看来兄弟我现在这么落魄，怎么样也得分点给我吧？”

　　更为严重的是，这些封疆大吏并没有因区域换防焕发出积极性，反而互相了解，相互切磋，把小金库这一“优良传统”保留下来了，且大有发扬光大之势。

　　要想各省将小金库的钱掏出来，惟一的可能就是设定比较高的业绩目标，驱使这些省总不得不将“省”下来的费用投入到市场上去，以提升业绩，完成目标。但宏业集团绩效考核比较温和，向来业绩压得不狠，积弊成习，各区域对增长率预期一直都不甚高。一旦将目标突然调高了，各省区面对“被迫”的指标，必然软抵硬抗，最后结局极可能是绝大部分省区都完不成考核业绩，总部法难责众，最后不了了之。

　　小金库难题，看似不大，但仔细分析下来，竟成了近年来宏业团队进取心不强，业绩增长缓慢的一个重要原因了。

　　这么大的摊子，这么多省总，调整起来重不得轻不得，怎么才能把各省公司的小金库给端掉呢？

　　老总的诡计

　　时值林总新任宏业集团大陆区执行长，面对各省公司愈演愈烈的小金库问题，他决定无论如何也要彻底解决这个问题。

　　小金库虽然在各省账户上，但仍然在总部财务监管之下，各省无非就是利用小金库开开会，吃吃饭，旅旅游而已。各省除非违法，否则这笔款项不可能落入个人腰包。

　　如果给各省公司一个顺理成章将小金库部分费用奖励到个人头上呢？各省会不会有动力呢？

　　深思熟虑之后，一个狡黠的方案在林总脑中成型。

　　2006年底，宏业集团召开大陆区业务会议。会议上，林总对各省“巨头”说到，“07年的任务，不再奉行之前总部制定区域执行的思路，我们来个创新，改为各区域自定执行。任务你们自己定，要什么奖励也你们自己定，定完后报上签呈，只要我觉得合理，没让公司吃亏，我就批准。”

　　此话一出，会议室炸开了锅。各省区老大由诧异怀疑到惊喜激动，纷纷开始在心里打起了小算盘。

　　回头各省区签呈报上来，林总一看，好家伙！各区销量目标增长率都在30%以上，利润目标增长率更在60%以上，部分省区的利润目标增长率高达100%。

　　目标自定这么高，奖励方案当然也不含糊，从现金奖励到国外旅游、好车奖励，应有尽有。河南省更是一口气要了5台宝马车，以奖励该省区5个骨干中层。虽然奖励要得多，但与自定的目标相比之下，各省都还显得比较“克制”。想想也难怪，各省多年守着金库却不敢妄动，好不容易政策来了，有机会“化公为私”，那还不抓住机会？

　　“这些家伙，家底都殷实得很嘛！年底再和你们算总账！”林总一面心里嘀咕，一面笔走龙蛇，所有签呈一律同意。

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