本文在中国营销界创造了三个“第一”：首次明确指出“谁是我们的敌人”是营销的首要问题，战略形式由竞争对手的心智位置所决定；首次辨析了定位论著名的“二元法则”与市场演化“3法则”的关系；首次对五种战略形式的要点与相互转化作了精辟的梳理阐述。本文是作者在出版全球首部定位论集大成之作《重新认识“定位”》一书后对定位论实际运用的心得，从根本上解决了战略选择这一关乎企业存亡的问题，值得反复玩味之。特里定位工作室以“传播营销马克思主义”为宗旨，特推荐企业家与营销人必读。

　　——侯惪夫 2009年7月29日题记　

　　“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”——这是毛泽东在《中国社会各阶级的分析》开篇说的头一句话。毛泽东在1925年所写就的这篇红色经典，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。

　　辨清真正的敌友，这也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略形式，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，认识模糊，左倾右摆，以致营销短视症成为当今企业的通病，资源浪费极其严重。本文就从市场的竞争态势谈起，告诉你如何选择战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道。　　

　　“二元法则”与“3法则”

　　众所周知，美国战略和营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特在1993年正式提出“二元法则”——从长远来看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局，首次向人们揭示出这一统治市场的基本法则。无独有偶，另一位世界级的营销大师杰格迪什•谢斯(Jagdish Sheth)也在1996年出版了名著《3法则》，他所提出的市场演进的理论，被称为“这是一个在全球竞争领域里具有划时代意义的理论。”

　　谢斯认为几乎所有成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有3个最主要的企业，它们提供许多范围广泛的相关产品和服务，有效地控制了大多数重要的细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了“壕沟”之中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地带。

　　通常3巨头控制了70％～90％的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1％～5％的市场份额，但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场中的独家垄断者，它们控制着其细分市场80％～90％的市场份额。而壕沟就代表处于这两者之间的市场地位，它可以被看成是破产法庭的候审室。

　　那些掉进壕沟中的公司财务状况都很糟糕，它们或者是太弱小不能成为通才型企业，又太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，这个壕沟中有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型企业，它们都不可能长期生存下去。——后者以五谷道场为典型，它在“非油炸”市场还需长期培育时就大肆扩张，以至资金链断裂而破产。但更多的是前者，看看我们多少企业不论大小都追求产品线丰富，实在让人捍把汗!

　　与定位论的观点相同，谢斯认为，形成三巨头的最重要的原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑3个选择。这些选择构成了所谓的消费者的“唤醒组”(evoked set)或者叫“考虑组”(consideration set)。实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域中，即面向企业或其它组织机构进行营销的市场中，顾客也通常至多考虑3个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争而获得最大价值的最有效率的数量是3。

　　无论市场有多大，“3法则”无处不在，迫使各个行业进行更为深入的合并和重组。如在20世纪初美国汽车行业呈现出一片繁荣景象，1904年共有60家汽车公司生产195种不同型号的汽车，接下来的10年，又成立了531家汽车公司争夺这个新兴市场的市场份额，但同时其中有346家被淘汰。到1923年，只剩下108家汽车公司了。1927年，这一数目下降到44家。到1929年，通用汽车、福特和克莱斯勒拥有汽车市场75％的份额，到1965年，三巨头几乎囊括了美国汽车市场的所有份额。

　　从经济学的角度来看，通过行业的集中化，避免了竞争主体过多、过滥导致的过度竞争和大量资源的浪费，规模效应和行业效率得到提高，不仅行业的利润通常较高，而且顾客所付的价格事实上或许在下降，因为竞争仍然非常激烈，顾客得到的利益事实上更多。如蒙牛、伊利、光明在液态奶领域频繁降价促销，令消费者大受其惠。

　　市场进化理论是“3法则”的核心。进化的实质是：为了生存而与残酷现实进行不懈的斗争。因此，深刻洞悉市场发展的终点对于制定战略至关重要，你必须为自己开拓更合适的领地。

　　当然，在个人保健和消费者服务行业中，大规模的行业重组不会发生。如美容店、理发店之类，这些行业的特征是需要大量的个性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管在这些行业中也有一些大型公司存在。　　

　　2还是3？　　

　　那么，是2还是3呢？“二元法则”与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，两者在本质上是完全一致的。

　　二元竞争是更稳定的结构，相对来说，第三名是个安全程度不够高的位置。第三名的公司离壕沟较近。

　　谢斯指出，当发生下列情况时，第三名以及任何一个期望成为通才型企业的公司通常会被推入壕沟之中：

　　1、如果市场领导者拥有50％～70％的市场份额，那么就没有第三个通才型企业生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名的麦道公司最终被波音兼并。

　　2、如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长(即市场在萎缩时)，那么第一名和第二名之间的战争通常会把市场份额从最容易的目标——排名第三的公司——那里拿走。如可口可乐和百事可乐展开竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。

　　3、在外国竞争对手进入的时候，第一个受害者通常是处于第三名的公司，因为它是最脆弱的。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25％～30％的市场份额，第三大家用电器制造商White Consolidated公司(西屋电气即在其旗下)拥有15％的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。拥有全线产品的伊莱克斯公司与通用电气和惠而浦展开了面对面的竞争，位列第四的美泰克公司也不得不寻求出售，中国的海尔曾于2005年参与对它的竞购，但在竞价中输给惠而浦。运动鞋领域中，与耐克拼斗多年的北美第二、世界第三的锐步，2005年也被阿迪达斯公司收购。

　　因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。

　　然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时扮演专家型企业和通才型企业的角色，这必然会给企业带来灾难。

　　如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李•艾柯卡只留下了它的吉普，其它品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。试想如果克莱斯勒更名为美国汽车公司，并且只销售吉普、克莱斯勒微型厢式车和道奇卡车(Dodge)，情况会怎样？今天它会是一个令人瞩目的公司，而不是因为连年亏损，1998年被戴姆勒-奔驰收购后又在2007年被抛售，并终于在2009年落入破产保护的绝境。

　　可见，在主流市场，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化环境之中，从长期来看，当自然产生的竞争力量冲破贸易壁垒的障碍时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。——正是从这个市场演化规律出发，美国定位大师里斯建议联想在海外市场砍掉台式机业务，聚焦于笔记本电脑，并将海外公司改名为ThinkPad，全力成为细分市场的专家，那么随着笔记本替代台式机趋势的扩大，联想迟早会成为全球PC之王。

　　要补充的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有的标准而控制着70％以上的市场份额，那么连第二品牌也没有多大生存空间。如微软凭Windows无与争锋，占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业，它的麦金塔被大部分艺术总监、设计师和其他图形专业人士选用。

　　奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，存在着一条基本原理：做任何事情都永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。

　　1998年，Linux操作系统还鲜为人知，一年后它在服务器操作系统市场中的份额就达到了25％，除占有率为38％的Windows NT之外，它比其它竞争对手的份额都大。Linux是资源开放式的，随时可以拷贝，这令微软非常头痛。虽然在台式机市场，Linux还落后Windows很远，但很多公司都开始生产基于Linux的计算机了，有人预测，Linux可能会变成所有计算机操作系统的标准，不过最大的可能是，这里又成为两匹马竞赛的天地。　　

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中国品牌国际化的市场选择战略模式 （2002-11-28, 中国营销传播网，作者：宋永高）