每年年底，销售经理都成了大忙人，做计划、分指标是必做项目，讨价还价是主旋律。若让他们自己申报指标，总会低于经理的预期；可直接把任务硬分下去，又会搞得天怒人怨、筋疲力尽，一年都不得安生。

　　围绕这个问题，一位医药销售经理与团队教头展开了这场对话。

　　业绩好，来年的任务就要高吗？　　

　　销售经理：业绩好的话，指标就要高吗？

　　团队教头：为什么有这个问题？一定有什么故事吧？

　　销售经理：是啊，马上年底了，我希望我的团队把业绩带到一个新的高度，可是有人担心冲销量会增加明年指标，有了顾虑，销售就会打折扣。可今年的业绩高与明年的指标到底有没有关系，我也不敢承诺。这是我苦恼的原因。

　　教头：你的问题很常见也很关键。根据你的描述，我不妨演绎一下。销售人多会这么想：如果冲销量，明年的指标肯定低不了。那不冲销量会怎么样呢？暂时损失一点奖金，至少可以确保明年的指标达成。（销售经理点头认同，教头接着分析）（括弧里楷体，下同）

　　这里至少有两个问题：一个是销售人员没有看到高指标和自己成功的密切关系；二是你的团队没有克服指标分配单纯按照以往业绩的习惯。

　　销售经理：你是说营销人对指标的认识需要改变？分指标的方法需要改进吗？

　　团队教头：不光是销售人需要改变，你自己更需要改变。通过你对问题的描述，你已经给了团队这样的印象：现在谁的业绩好，他下次的指标就会更高，不是吗？

　　销售经理点头认错，但心里并不服气。通过控制现在的销量，避免来年的高指标，自己的指标低一点，实际销售可以高一点，这样既能多拿奖金，又能对明年的销售心中有底，这样的事哪个营销人没干过？

　　退一步来说，能做到这一步的营销人员，多数还是有能力的营销人员（最少是能够基本完成年度任务指标的人）。

　　销售经理：不管如何看待指标，销售人实际上把指标当成了威胁：指标越高，奖金越少，所以每到分指标或调整指标的时候，就是最敏感、最不舒服的时候，更不要说给高指标了。所以，恶性循环就是：我从老板那儿也不希望拿到高指标。

　　团队教头：如果这样认识指标，那么指标实际上就和销售人的收入对立起来了，指标也就成了不折不扣的奖金调节器，分指标自然就变成了只有一方能赢的讨价还价的过程，不但不能取得双赢的效果，还可能造成双输的局面。　　

　　指标为何可以更高？　　

　　销售经理：这么说，你有办法让销售人兴致勃勃地背上高指标？

　　团队教头：作为销售经理，你可不可能做到拿了高指标而不会影响情绪？甚至保持满怀激情？

　　销售经理：很难。

　　团队教头：指标的高与低，实际上是相对的，是一个人的认识问题。在市场条件相同情况下，同样的指标对一个人来说高，而对另一个人却又能接受，这是可能的吧？

　　销售经理：是的，因为每个人的能力、经验不同，判断也不一样。

　　团队教头：所以，影响营销人情绪的，往往不在于指标的绝对值，而是营销人对指标的看法。也就是说，你要做的不光是调指标，而是改变团队对指标的看法。

　　销售经理似懂非懂，教头接着说：指标的本来意义是什么？是对销售人和市场潜力的挑战，也是资源分配的依据。设定过高、过低都达不到效果。什么样的指标是高，什么样的是低？从人的感受这个角度来说，正确的指标应该设定在一个人的“舒适区”之外、“极限区”以内。

　　销售经理：可是舒适区和极限区不是一个可以量化的东西，难道凭感觉来设定目标？

　　团队教头：就像开车，什么是快和慢呢？同样的车速，同样的路况，对某些司机来说可能太快，而对有些司机来说并不快，这和驾驶水平相关。同样，对于指标，每个销售人都有自己的舒适区和极限区，受到各自的志向、经验以及行业见识的影响。

　　所以，一个优秀的领导，总会想出各种办法，不断调整团队的舒适区和极限区。

　　比如，优秀的经理在分指标时，通常会精心营造一种环境和氛围：他们充分肯定下属以往的业绩和努力，同时，配合明确的市场分析，让团队认识到客户尚未满足的需求以及需要改变的行为习惯；也会让你认识到竞争对手没有看起来那么强大、那么不可战胜，他们还有很多的弱点可以攻击；更何况，我们还有这么多的方法、资源没有充分使用……所有都指向一个目标：让你自愿去撞击自己的“极限”，进而再造了团队的“舒适区”和“极限区”。

　　可见，原本高不可攀的指标，会随着营销人员对市场、产品以及对手的真实情况的了解而有所改变。除此而外，日常不断的培训，加上清晰的奖惩手段，也能刺激团队的舒适区和极限区的调整。

　　销售经理点头认同：那么，这时的销售指标该怎么确定呢？必然“鞭打快牛”啊！　　

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