在第一阶段，适合企业的组织架构是这样的：

　　a) 设立防火墙：建立一个初期有效的“通用管理”框架

　　构建“专有能力”，首先在组织结构上予以设计，突出重点，保持控制，具体而言，有2大要点：财务垂直化管理，其它职能打包。前者是从战略安全方面考虑的，后者是工作任务的技术特点决定的。

　　i. 财务垂直化管理

　　在企业集中力量发育“专有能力”时，没有太多的束缚，追求“有没有”，不追求“好不好”，以练出专有能力为目标，没有各类的文件，规范，监控。但是，财务是唯一的一根绳子，是战略安全的底线，这个阶段的财务，要做到3点工作：一：财务采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理。可以有效地控制、甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。二：采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构，也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度，尤其是战略性和战术性业务费用“分立”，可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度，并在额度限定范围内，根据市场竞争需要和战术性业务费用资源，灵活决定具体的策略和政策。三：一线财务人员都为总部派驻人员。即行政上、人事上、分配上、考核上财务人员都是对财务体系负责，不对业务负责。

　　ii. 将其它职能打包归属于营销中心

　　企业除了财务和销售部门外，还有什么职能部门呢？订单，仓库，物流，售后，市场部，行政人事部，工会？统统打包扔进营销中心，有能人坐镇的设立部门，无能人值守的设立组，并入其它部门，组都没有的，单人负责也行，单人都没有，如果可以，不设也罢.很多企业家朋友会说，其实我们也想这么设，就是不太放心。我们认为：在企业的这个阶段，有一个现实就是招不来人才，人才不足！在这个阶段，企业还缺少国内一流公司的光环，薪酬设计通常还不具备优势，即使有高薪，在薪金内部不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的环境下，外来和尚是面临很大的压力的，最终会水土不服，流失严重。您看，曾国藩，朱元璋的部队在初期时全都是亲朋，乡亲为班底的，这个过程是不可避免的。那么，在这个刚性限制下，您的组织设计当然要是“人耗”低的结构设计，所以这个阶段一定要遵循长板理论，重点打造自己的专长，不要试图样样精通。

　　b) 识别关键职能，进行工作分析，设计“短流程，技能集中”的部门分工

　　接下来就是如何设计组织了，关键问题是要识别企业的关键职能，我们可以这样来寻找，您的企业靠什么生存？欧普照明做的产品很普通，通用型产品，品类不全，它的回答是靠3000家店中店，他们的店中店实质上是专区的概念，那么，维护管理店中店，不断提升单店销量是公司的关键职能。为此，它配了区域平台，这个平台帮他完成现场促销，路演，小区推广，售后，区域经销商排名，奖励，淘汰机制……4年下来，人员发展到了1500人，总部的表格上很清楚的知道下周有多少场路演，多少次小区推广，并无半点花巧，依靠组织的协同，纪律实现有计划的运作市场，名利双收。欧派橱柜呢，它的回答是专卖店，要开大店，环境能让顾客眩晕的店，所以他的职能围绕此点展开，它在广州挖了很多空间设计的设计总监级的人才，像业务人员一样的驻点，仅福建就有2名这样的人才轮流跑，现场帮助解决任何装修中的问题。按普通的组织设计，我们怎能设计这么大的一个设计部，这么高的预算？（全年过千万）而且，这些人才到了每年10月后，基本是领空响的，因为10月后通常没有新店装修，他们仅作一些象征性的工作。通过这两个例子：您一定明白了什么叫识别关键职能，重点发育功能。那么，只剩下一个问题，其它职能如何协同关键职能，我们实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理，我们要搞部门管理，我们的一个客户是这样解决这个问题的：“安排一个头多抓几个职能，我就管好这个头就行”所以，后台除关键职能外，高度集权，这样长流程变成短流程（因为大量环节在一个部门内部解决了）流程管理变成部门管理，很适合企业上手。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共5篇)

建材企业营销管理成功的第二阶段 （2009-08-28, 中国营销传播网，作者：山峰） 没有强大的管理平台，建材企业将在光荣中死去 （2009-04-29, 中国营销传播网，作者：山峰） 中小建材企业的8条成功营销策略 （2007-05-24, 中国营销传播网，作者：陆和平） “敢问路在何方”—中小型建材企业的机会和竞争策略 （2007-03-16, 中国营销传播网，作者：缪金宾） 1 + 1﹥1？－－求解建材企业多品牌经营的不等式 （2005-07-22, 中国营销传播网，作者：梁风华）