【背景与释义】

　　 以前大家都说同行是冤家，以竞争代替合作，以封闭代替交流，更有甚者明争暗斗，互相拆台。这种观念在酒行业一个最明显的表现就是，为了打击竞争对手，大家哄抬进店费，结果造成了酒店门槛越来越高，结果都没有利润可赚。实际上，无论什么行业都讲究成行，有成行才能吸引人气，有人气才会有旺气，有旺气才会有财气。这个道理很简单，大家心里也明白，但是很多人出于怕别人学自己的经营模式，而采取的一种防范行为。随着信息时代的到来，人们获得信息的途径越来越多，获得信息的速度越来越快，在这个时代可以说没有什么秘密可言，即使有秘密，嫁接过来也不一定能够奏效。此外，从竞争的另一个层次讲，竞争并不是你死我活，而是竞争中相互提高、共同进步，最终导致的是整个行业水平的提高。因此经销们要摒弃传统观念的束缚，树立整体竞争意识，把同行看作榜样，而非冤家。

　　【策略与运用】

　　 可以说每个能够生存的经销商都有他的独特性，也具备别人无法复制的资源。因此排除市场层面的竞争外，同行之间可以结合的点还有很多，具体来说主要有以下四点：

　　 一是渠道互用。现在在一个区域内，没有哪一家经销商能够在全渠道内占据优势，而是形成了各占一块的局面。比如有的是餐饮的霸主，有的则是商超的霸主，有的则在团购上占据了优势。在这种情况下，要介入对方的优势渠道很难，如果双方代理的是不同品类的产品，双方可以拿出优势资源进行互换，最终实现双赢。还有一种情况，有的经销商能够根据自己的优势看到机会，但没有实力把全部利润拿到，这时候就需要经销商借助同行的销售网络。举这么一个例子，河北有的经销商有产品，也有关系，打通了某个封闭渠道，但是由于地域的限制，这家经销商无法实现低成本配货。于是，这位经销商就从产品利润中拿出一半，给其它区域的负责配送的经销商，虽然最后没有拿到全部利润，但这位经销商却完成了网络覆盖，达到了自己的目的。

　　 二是经验交流。《糖烟酒周刊》组织召开的“中国From EMKT.com.cn糖酒食品经销商”发展论坛召开时，在同一区域内有大量的经销商来到论坛，他们一方面是来学习，另一方面在借助论坛召开的时机，经销商在一起交流经营中遇到的问题进行探讨，当然也不放过合作的机会。目前，这种经销商之间的交流在超商和大商之间比较频繁。比如河南亿星、河南副食品公司、北京糖酒公司、山东宝真酒业、陕西天驹和浙江商源都进行过交流。他们交流的话题大多是行业发展趋势，比如多元化发展、自建终端以及管理方式。实质上，每个经销商的独特优势是无法复制的，但任何一种模式都有缺点，很多时候这些缺点自身看不到，也许同行的一句话，就会对经销商的经营产生巨大的促进作用。

　　 三是商商联合。厂家的渠道扁平化和终端大卖场的霸王条款，是经销商们面对的共同难题。要依靠某一家经销商改变游戏规则几乎没有可能，而通过商商联合的方式，则可以为整体、为个人谋求权益。现在很多区域大型经销商之所以能够让厂家重视，就是他们善于利用联合的形式，聚合下游经销商资源，形成区域优势，具有不可替代性。

　　 四是有利于公司品牌的建立。在现代的商业社会中，一个经销商公司的价值，不仅仅体现在其经营规模的大小，还取决于其是否有良好的商业口碑。那么商业口碑从哪里来？同行的评价最客观，也是最直接的。因此短期欺诈同行，看似盈利，实际上却丧失了商业口碑。比如河北某个地级市，有两家经销商，一家规模最大，有2个多亿，另一家只有5000多万。那个规模大的经销商公司有个特点就是善于冲货，哪怕是自己分销商的货也去冲，最后人人皆知。而那个只有5000万的经销商，无论是对同行还是对厂家业务员，什么时候都以礼相待。一些大品牌来市场调研时，听到的都是销售只有5000万的经销商的好话，最后都选择了和这家经销商合作。最后这个只有5000万的经销商销售规模达到了3个多亿，拿到了10多个优秀品牌，成为当地最具实力的经销商公司。

　　【案例解析】

　　案例一：杨润华善于“吃亏”。1998年9月杨润华成立了鹰潭市润华酒业有限公司，任董事长兼总经理，现在润华酒业已经由原来单一经营酒类贸易发展成已初具规模的涉足贸易、娱乐、仓储服务等多元经营格局的综合性公司。和其他经销商一样，从无到有，逐步建立了正规化的经营企业。而先舍后得的经营理念，是保证市场运作成功的根本原因。与其他经销商不同的是，他建立的经销商联合体模式，保证了其市场开拓的成功。那么这种总经销和分销商联合的模式，是如何建立的呢？“我们和分销商做联盟的形式比较简单，就是让分销商入股，每股5万元，大家一起来运作一个品牌，比如酒中酒霸。厂家给我什么政策，我就给分销商什么政策。以前大家都说，厂家赚总经销的钱，总经销赚分销商的钱，现在我享受到的政策，和分销商是一样的。我的目的是想让大家都赚到钱。这几年润华酒业发展得比较快，我们也想让分销商搭上我的快车，而不是拖拉机。实际上，每股5万元并不是很多，有12个人入股，才有60万，投入到市场上，加上最后的分红，是远远不够的。那么作为领头者，就要自掏腰包，补上资金空缺，因为既然做了老大，那么就不能占便宜”。杨润华认为，联盟存在的基础在于，领头者首先要“吃亏”。

　　案例二：张义受益同行指点。2003年，初涉酒行业的重庆贵诚商贸公司总经理张义甚至不知道什么是返利，当茅台酒厂给她销售奖励时，她还很纳闷：我卖酒赚钱，怎么酒厂还给我钱？虽然最初不懂酒，但是张义很好学，她多次到茅台酒厂向专家们请教。每次茅台开经销商年会，她也会向同行请教市场操作经验。好学的张义也得到了茅台领导和同行们的热心帮助。在同行们的热情帮助下，张义的公司越做越好，成为茅台名将酒的优秀经销商。

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供应商要怎么看同行经验？ （2009-07-21, 中国营销传播网，作者：黄静）