因此，区域办事处要实施分公司运营必须反对代理商的个人“英雄主义”。

　　代理商的个人英雄主义主要表现有：

　　1、喜欢出风头，追求买宝马开奔驰炒名楼，就是资金紧张，也要按揭到名车雅宅，但代理商却没有“奔驰式”的经营心态，没有“宝马式”的运营品质，也没有人性化的管理理念。

　　2、说是为了社交的需要，实为好争荣誉，挂个“XXX”，那个“XXX”等等荣誉，这背后的含金量，恐怕只有自己知道。

　　3、喜欢出风头，忽视自己真正的成长基础，爱在新闻媒体面前展示自己的观点，爱在企业大会上出头露脸，却不知道自己是个暴发户出生的，肚中的墨水可以想象！

　　4、爱展示自己的财富，吹捧某亲戚搞什么公司的，又是哪个亲戚是做什么大生意的，好象有钱就是了不起，却忽视了这个世界比金钱更重要更持续更平等的东西。

　　5、喜欢在新员工面前夸奖老员工的价值，新员工看不到公司发展的前景，代理商忽视了老员工在企业发展过程中的一些老化因素。尽管老员工的作用不能否定，忠诚度是新员工暂时不能拥有的，但老员工的不良习惯能否在新市场变化中得到更新，原先的经验优势是否胜任新的市场环境，转型之痛是否承受得了呢？

　　6、事必躬亲，上班的地方到处都是代理商老板的声音，下面的员工无法插进恰当的话题，员工的谈判口才无法提升，沟通能力受到阻碍，部门主管和市场人员的权威无法树立，客户与员工有事无事只能找老板，这样很容易埋没人才，老板也觉得很累。

　　7、在一些岗位上安排家族成员，这是为了代理商个人利益的需要，却没有考虑这些人是否为管理提拱了贡献因素。

　　主要解决办法：

　　1、代理商要允许员工犯一些能为完善管理提供作用的错误，给员工成长提供机会，发挥人才潜力释放的空间。

　　2、代理商多学习，跳出行业看行业，并向行业内优秀企业学习，向直接的竞争对手学习，以适应新变化新问题新模式。

　　3、代理商不要赚取员工的最多时间和更大精力，要知道挥霍员工的最多时间和更大精力是一种剥削，要用人性化的制度去安排人事，要用“你今天是否为成果而工作”向管理流程发问！让员工在压力、快乐与责任中成长、成就价值。

　　4、代理商要用家族式的优势打破家族式管理，让家族式的优势为管理流程服务，以公司化运营体系提升发展空间。

　　当然，要改变代理商的个人英雄主义，光是代理商一个人是不够的，竞争的环境平台也很重要，比如竞争一方在其公司化运营下收获了甩开对手的优势差距，作为竞争另一方，你不追赶，你粗化经营，随着竞争差距的逐渐拉大，某时必弱甚至必死无疑。让竞争激活代理商的活力。

　　另外引进的人才也要付出责任心，某集团公司一位优秀的职业经理人曾与笔者谈到，她能屈能伸，是在无数次默默的委屈中去改变老板思路的，在代理商老板背后参差不齐的问题里，别人是按公司规定的时间而工作，她主动迎战每天的管理问题，自愿付出更多的时间去完善工作和解决问题，这就是责任心。几年来，她承认自己在成长，也承认自己很矛盾，在这个过程里，她挺过一年、二年。。。。五年，走到今天，成就了她自信淡定的心态，她是一位成熟成功的职业经理人！为成果而战，每位员工如果这样发问自己，对完善代理商公司化运营的作用不言而喻。

　　在代理商的公司化运营中，职业经理人还要协助代理商在管理过程中逐步完善、顺势推进，这很重要，欲速则不达，毕竟代理商是投资者，就是其成功原始积累也是无数个日日夜夜中勤苦打拼而来的，因此，在公司化运营时，“成本”与“成果”的关系要整个明白。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： cn3steps@12.com

	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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营销管理中如何处理好团队意识与个人英雄主义的关系 （2003-01-06, 中国营销传播网，作者：闫治民）