|
|
|
|
资本背景下的徽酒战略变局 从08年年中开始，徽酒忽然都变得十分“差钱”，08年年中，徽酒冠军口子窖出售25%股权给著名投资商-----美国高盛。仅仅是25%的股权，口子窖就获得了3.5亿元人民币真金白银，反映了徽酒冠军货真价实的身份；时隔一年，09年7月份，安徽白酒中唯一的中国名酒----古井贡40%国有股顺利出让，王效金时代一直梦想的产权结构调整直到今天才姗姗来迟，美梦成真。据说，购买古井贡40%国有股股权是复旦大学的一个富教授；09年8月3日，安徽又一个著名的白酒品牌-----高炉家挂牌安徽省蚌埠市产权交易中心转让100%股权，底价是2.09亿人民币，这次转让标的除酒类资产外，还包括“高炉”，“双轮”等知名白酒品牌。高炉家表面上看转让标的并不高，但由于高炉家市场开发本身需要投入的二次费用，实际并购需要付出的代价不会少于4—5亿元人民币。徽酒寻求资本支持的方式与徽酒本身的结构性困难有密切的联系，而资本背景下的徽酒变局更应引起我们的高度重视。 第一个特点，徽酒寻找资本支持更多表现为“财务性投资”。从已经成交的情况看，口子窖导入的高盛公司是典型的风险投资公司；古井贡导入的复旦大学富教授是否是财务性投资，值得观察，而高炉家则明言排除行业性并购，自己寻找的就是财务性投资公司。徽酒寻找财务性投资者反映了徽酒对自身商业模式的坚持，而面对中国白酒整合浪潮与中国白酒产业变化，寻找财务性投资并不能解决徽酒所面临的结构性困局。 第二个特点，民营化趋势与现代企业法人治理结构。由于历史的原因，徽酒企业饱受体制机制之苦。虽然古井贡比较早获得上市资源，但由于国有股始终一股独大，古井贡并没有因为上市背景获得巨大市场成长；口子窖属于典型的国有企业身份，虽然通过改制在灵活性上有一些突破，但由于缺少战略投资者，口子窖距离规范的现代企业管理还是有相当距离；高炉家地方国有的身份更是使得其市场战略难以得到很大的施展。而徽酒的本轮资本整合更多表现为通过外来资本，激活管理体制与导入先进的管理理念。 第三个特点，徽酒并没有放弃自身的控股权或者控制权，并且资本导入基本上排除了同业整合的可能。从已经完成的资本整合来看，无论是口子窖还是古井贡，均比较坚持自己主导性地位，而高炉家虽然出让了100%产权，但明确要求投资者是“财务投资者”，而且要求是不改变产地与纳税等苛刻条款。 徽酒的这一轮资本整合对于徽酒未来发展将产生极其深远的影响，摆脱体制束缚的徽酒将走向何方也十分值得关注，以我对整个中国白酒的了解以及徽酒发展状况的深刻洞察，我以为徽酒的这一轮以时间换空间，以短期放弃收获长期战略思考并不一定能够获得突破，关键是看徽酒能不能正确认识自己所面临的战略短板。 短板一，徽酒主营业务板块商业模式比较单一，抵御市场风险能力偏弱。徽酒总体上属于中央集权管理模式下的单一赢利模式，也就是主动控制终端（盘中盘），锁定中档价位（30—100元/瓶），主导市场价格（顺价销售），通过精细化管理市场获取市场差价利润。徽酒的这种利润模式是典型的传统商业模式，并不具有资源垄断与复合型特点，竞争对手攻击徽酒商业模式任何一个节点，都可以切断徽酒利润来源，瓦解徽酒市场。而控制终端，顺价销售，需要对地方酒店资源与超级品牌资源的高端控制，对于徽酒来说，酒店终端既是竞争核心，也是徽酒最脆弱的环节，面对全国各地风起云涌的区域性品牌，徽酒必定是陷入非常艰难的城市保卫战之中。 反观中国白酒发展，多种商业模式并存，多种价值链拓展已经成为整个中国白酒竞争的焦点。如川酒，在商业模式上探讨出了超级品牌商业模式，贴牌买断商业模式，战略投资者商业模式等，实现了商业模式多样化与复合化的特点；如金六福企业，通过价值链与资本并购手段，实现了制造商，品牌商，代理商，零售商等多种节点式商业模式，编织了一张中国酒水行业结构化网络。 短板二，徽酒市场布局与品牌价值有待进一步提升。从表象上看，好像徽酒还是很善于市场营销From EMKT.com.cn，但是，如果从全国市场看，徽酒还是很难说营销布局合理。从全国市场版图看，徽酒在北方市场版图还是非常脆弱的，不仅不能跟川酒品牌竞争，很多情况下，徽酒难以与鄂酒品牌竞争。如湖北白云边在河南市场获得很好的市场收益，其核心产品是九年陈酿；如枝江大曲，在河南市场也有非常不错的市场表现。徽酒的市场布局总体表现为“孤岛型市场”，在中心城市市场有一定的突破，但是在普遍的区域城市以及广泛的乡村市场大多表现比较弱，以致于徽酒市场的根基非常脆弱；从品牌价值面看，尽管这几年徽酒品牌有了很大的提升，但由于历史原因，徽酒还缺少类似于汾酒，泸州，五粮液等这样超级品牌，特别是中国八大名酒的古井贡酒近几年表现比较弱势，严重影响了整个徽酒板块高端效应，制约徽酒走向更高的市场平台。 反观竞争性品牌，无论是鄂酒，还是苏酒，在市场布局上非常讲究大局观。如苏酒在市场布局上已经不再以单纯的中心城市市场为布局单元，而是以省级单元为布局载体，启动市场全面考量，力争出现上下联动的良性局面；如鄂酒，在市场布局上不仅考虑中高档酒市场，更加重视通路产品市场营销，使得鄂酒整体市场格局出现比较大的突破。不仅如此，竞争性品牌在品牌价值塑造上也更加注重普世的价值观与与时俱进的精神。如稻花香，白云边，枝江等非常重视对央视媒体的投入，相对而言，不知道是出于经济上考虑还是市场面的考量，徽酒品牌仅仅是口子窖有比较密集的央视广告投放；苏酒中的洋河，今世缘对于央视媒体也非常重视，配合苏酒企业进军全国市场，同时也为苏酒品牌打造面向全国市场的大品牌奠定了坚实的基础。 短板三，徽酒在相关多元化方面与价值链多元化方面表现平平。面对风起云涌的酒水市场变革，徽酒可以说以另外一种方式表现了自己的麻木。中国酒水市场从2003年开始已经发生了非常深刻的变革。如保健酒市场快速成长，截止2008年，保健酒市场已经出现了近100亿规模的大市场，徽酒很少有白酒企业在保健酒市场有所作为；如花雕酒等调味酒市场也已经出现了海量的市场成长，但虽然我们与最大的花雕酒市场浙江仅仅是一江之隔，但是徽酒白酒企业很少有涉足调味酒市场；如果酒市场，虽然古井有涉足，但整体的经营效果难言成功。徽酒相关多元化上出现的缺失，使得徽酒在酒水市场显得更加形单影只。 反观竞争性品牌，在相关多元化上迈出了坚实的步伐。汾酒拥有得天独厚的竹叶青保健酒品牌；五粮液借助史玉柱战略投资保健酒；茅台酒最近推出了白金保健酒，很显然茅台希望在保健酒市场分一杯羹。奇怪的是，徽酒白酒品牌中，很少有企业对相关多元化做尝试，显示了徽酒对整个中国酒水市场的相对麻木。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
