红牛霸占“功能饮料”品类

　　达尔文在《物种起源》里讲到的进化论，有两个方面的进化。一个方面是渐变，从祖先到当前状态的逐渐演变；另一个方面是分化，从祖先分裂出去创造新的分支。因此，在大自然界中，随着生物间的竞争与时间的流逝，新的物种不断诞生与发现。

　　在商业竞争中，品牌同样遵循自然发展规律，领导者品牌不断地“渐变”自己的产品或改进技术壮大自己，而非领导者品牌则不断地利用“分化”打造新品类让自己成长起来。红牛就是其中的一员。在当时主流是“能量条”的品类竞争形势下，红牛洞察到消费者心智中对“维生素功能饮料”这个品类的空隙点，马上推出“红牛”这个新品牌去占据，自然地成为“功能饮料”品类领导者品牌。

　　东鹏特饮出击的“陷阱”

　　东鹏特饮可能不明白红牛是因为开创了“功能饮料”新品类成功的。如果红牛停留在“能量条”品类上，追逐能量饮料市场，那么，红牛就没有今天风靡全球成为大品牌的机会了。东鹏特饮再去推这个品类，无疑是帮助红牛这个领导者品牌壮大品类。

　　东鹏特饮盲目去跟随或模仿红牛，自然成不了“红牛老二”，更成不了“功能饮料”品类的老大。任何对领导者进行跟随或者模仿的品牌，命运上注定了这个品牌的前途坎坷，需要重新调整策略才行。否则，无论东鹏特饮做多少宣传或推广，也只会成为红牛的嫁衣裳，永远没有出头之日。

　　东鹏特饮赢得红牛最好的办法不是产生更多的产品，即便东鹏特饮再推出多几款的产品，也超越不了红牛的领导者地位。东鹏已经掉进了自己制造的陷阱之中。

　　东鹏特饮新智“斗”

　　《孙子兵法》里面讲到：“兵者，诡道也。”东鹏特饮应该从“田忌赛马”、中国抗日战争等中感悟一些智“斗”之道，开创一条中国品牌以弱击强、以小搏大打赢外资品牌的新智“斗”。

　　一“斗”：舍弃东鹏特饮延伸产品，集中资源优势。

　　参加过著名的滑铁卢战役，写出军事名著《战争论》的克劳塞维茨说过：“军事原则第一条就是集中优势兵力原则。因此，必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。”

　　东鹏特饮“决定性”的产品是哪个？功能饮料？清凉饮料？茶饮料？纯净水饮料？植物蛋白饮料？可能都不是，功能饮料不是红牛的对手，清凉饮料不是王老吉的对手，茶饮料不是康师傅的对手，纯净水不是农夫山泉的对手，植物蛋白饮料不是维他奶的对手。东鹏特饮如此分散“兵力”，挑选不出一个“决定性”的产品，在那个品类上都没有占据优势，并且，细分市场或细分品类对策也有一定的缺欠，自然需要集中自己的“兵力”了。

　　当然，集中兵力的优势另一面是敢于舍弃，这是东鹏特饮实施智斗的第一步。延伸产品可能是中国企业学习日韩大型企业的结果，是现在中国企业最惯用的策略，是现在中国企业最能接受的传统营销观念。但是，中国企业似乎学习不到人家是领导者才能使用的策略——只能是行业领导者品牌才能进行产品延伸，走进了纯粹地延伸产品的误区，给企业长期发展设置了绊脚石。

　　延伸产品可以让“更多”产品占领货架的空间，可以让消费者有“更多”的选择，可以让企业避开单一产品的风险，但是，真正的营销竞争不是以“更多”来制胜的，而是聚焦于自己资源优势方面。东鹏特饮不仅延伸到很多产品类别上，而且单在维生素功能饮料上，就分别延伸有盒装、罐装、瓶装、塑胶装四种款式的包装，在东鹏还没有在消费者心智之中建立认知优势之前，那么多的延伸产品肯定自己把消费者“逼”走了。

　　二“斗”：避开与红牛正面进攻，实施奇袭战术。

　　集中资源的优势目的在于执行战术奇袭。对于东鹏特饮来说，与红牛根本不是一个级别的对手，千万别用鸡蛋去碰石头，要避开红牛的强势之处。

　　战争中，只有占有势均力敌的大部队才能发起进攻，对于兵力分散或薄弱的小部队，只能展开“打得赢就打，打不赢就跑“的游击战，或者趁机选择战术奇袭，打大部队的薄弱环节。

　　商业中，也只有市场第二、第三位的品牌才能向领导者品牌发动正面进攻。如果不属于行业前三名的品牌，最好的攻击方式就是采取侧翼包抄。进行正面进攻对东鹏特饮是一种奢侈的消费，因此，东鹏特饮与红牛抗战，切割“功能饮料”品类中的一块蛋糕，最好的策略就是攻击红牛强势中的弱点，凭你红牛再怎么强大，也回避不了自己的弱点。东鹏特饮关键在于能够寻找出红牛强势中的弱点所在。

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