“数一数二”看GE

　　无论这样的困局是来源于企业内部追求卓越的自我压力，还是外部环境的逼迫，都要求企业思考破局的战略路径。

　　或许杰克•韦尔奇仍然能够给我们启示。上世纪80年代，韦尔奇担任通用电器（GE）CEO之后，发起了一项声势浩大的“数一数二”运动：凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销。10多年后，韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用，各部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的市场份额显得很大。

　　于是，韦尔奇提出“必须重新定义市场”，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。例如，当年GE下属的电力系统公司将其服务业务主要看作是供应备用设备和进行修理。按这种定义，其在价值27亿美元市场中的占有率为63%；但是，当将整个发电厂的运营设备包括进来时，电力系统公司只是在170亿美元的市场中占据10%的份额；而如果进一步扩大范围，将燃料、动力、存货、资产管理等包括进来，那么其潜在市场的价值为1700亿美元，而“市场占有率”仅仅为1%~5%！

　　事实上，这100多年来，假如GE不是在不停地重新定义市场，恐怕它现在还在制造爱迪生发明的电灯泡！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　天士力直销走出去　　

　　该是药企重新定义市场的时候了？我们来看看天士力的做法。

　　天士力携复方丹参滴丸，创下多年销售额过10亿元的辉煌战绩。可天士力并不满足于此，早在2006年便组建新公司，申请并成功获得商务部颁发的中国第十号、也是外资第六号直销经营许可证，准备纵横大健康领域，即医疗保健、健康食品、生物化妆品等。由此可窥见，天士力早已重新定义了自己的市场，从“治病疗疾”的传统药企定位，驶向了更为广阔的“治未病”等健康领域，并且极其大胆地突破了传统药企针对不同终端（如处方药、OTC、第三终端）的营销From EMKT.com.cn模式，直接采取了直销模式。直销领域从来都是安利、天狮、完美等国内外直销企业的天堂，如今，天士力以成功药企的可信赖形象悄然强力挺入。或许，天士力的雄心尚不止于此，笔者受邀参观天士力集团的时候，还发现了很有特色的茶和酒。

　　不仅在国内，天士力有所突破，在国际市场上，天士力也以其独特的方式耕耘着。它首先以某一个产品拓展国际市场。然后，通过合资公司，奠定市场基础。再后，就是拓展业务领域，从原来的单一产品，逐步扩大到更广泛的大健康领域。天士力已经完成了美、欧、非以及东南亚等国家和地区的市场布局，复方丹参滴丸以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等十几个国家和地区。旗下诸多健康产品更是借助各种途径，尤其是国际化的直销大军到达全球不同国家、不同肤色众多健康的、不健康的人的手中。

　　肩扛“现代中药”的旗帜，天士力已然成为中药企业开拓市场新领域和实施“走出去”战略的行业标杆，而这一切，都始于重新定义市场。　　　

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