联合利华的案例能够很好地说明公司品牌战略何以能够成为未来的趋势，我们知道联合利华是堪与宝洁媲美的全球日化巨头，但在竞争中由于缺少全球领导品牌而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退：2004年在联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元的基础上，宝洁的利润是64亿美元同比增长13%，而联合利华的利润却只有24.2亿美元同比下降32%，前此8年宝洁的销售额年均增长3.6%而联合利华的销售额则是年均下降3.6%。为了改变这一不利的局面，联合利华决定将以前的多品牌架构变更为背书品牌架构，从单纯依赖产品品牌转为充分利用公司品牌，将旗下的从既有品牌到新推出或收购的品牌，从全球品牌、区域品牌到地方品牌，在外包装和媒体广告等视觉展示上都打上联合利华的名称、标识以及识别口号。为了保障新的品牌战略模式能够发挥作用，联合利华还匹配了四大支持性活动：首先是“一个联合利华”的品牌领导体制变革，联合利华总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块（日化、食品、冰淇淋）进行统一管理，以根除原有的分权制度不可避免会带来的重视产品品牌而忽视公司品牌的倾向；其次是“成长之路”的战略品牌合并计划，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势，同时防止不合格的产品品牌滥用公司品牌的许可和信任；再次是公司品牌识别的持续再造，为了强化公司品牌的价值主张以及传递对生活的关怀，品牌识别口号从“有家，就有联合利华”（2001）更换为“让你的生活充满活力”（2004），同样换标也基于此，从“人”字头的小屋顶（2001）也转换为分别代表不同业务环境的25个小图案拼接成的大“U”（2004）；最后是“Vitality mission（活力使命）”的公司品牌远景工程，联合利华认识到只有拥有共同的远景才能在内部实现协调一致，所以通过“两多一少”（更多的个人活力、更多的社会价值、更少的环境影响）的远景陈述来建立组织成员对公司品牌的信仰，让员工感受到公司品牌更具终极意义更能实现抱负追求，从而改变从前“只知有品牌不知有公司”的局面。

　　公司品牌战略日益成为未来的发展趋势并不是偶然的，实际上是内外部多种驱动力量相互影响的结果：

　　第一是顾客需求的驱动，当今的消费者在进行购买决策和实施购买行为时所关注的深度远远超过从前，消费者要求能感受到完整的品牌而不仅仅只是产品，要求能给予完整的品牌体验而不仅仅只是产品品牌体验，也就是说消费者认为自己不单是与产品发生交易和建立关系更是与公司发生交易和建立关系，消费者需要了解公司的价值主张和独特之处、职员是否真正把消费者当做上帝来看、以及组织是否主动地履行社会责任等问题。消费者需求的变化意味着必须在产品品牌之外建立和加强公司品牌，甚至直接用公司品牌来定义产品品牌，这样才能仔细地运作和协调各个方面的行动和信息，以确保能够表里如一、言行一致地兑现品牌对消费者的承诺，以创造与众不同、积极正面和持之以恒的品牌体验，从而更好地响应消费者的需求。

　　第二是利益相关者期望的驱动，组织的可持续性健康发展不仅取决于在市场上获得优势的地位以及与顾客建立亲密的关系，还取决于利益相关者是否满意并支持公司的战略和行动，股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、供应业者、渠道业者、商业伙伴这些利益相关者的态度和行为能够深深地影响公司价值的实现，对他们而言产品品牌是无法关联也无足轻重的，只有强大的、符合利益诉求的公司品牌才能在品牌远景、品牌识别、品牌体验和品牌回报方面充分满足他们的期望，从而吸引到更多的、更优秀的和更主动参与的利益相关者为公司创造长期价值。

　　第三是寻求差别优势的驱动，受技术进步和扩散的影响同质化的现象越来越严重，今天已经没有什么差异能够算得上是持久的，竞争对手在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，这使得产品的生命周期从以前的几十年、十几年变成现在的几年甚至几个月，如著名的摩尔定律“计算机产品每18个月就会更新一次”，多普达也坦承其智能手机产品的更新期最短只有8个月而最长也不过12个月。在这种形势下，单纯依赖产品品牌来创造差别化的竞争优势是难以为继的，但公司品牌却能够提供差异化的丰富来源，只有相同的产品却没有相同的公司，任何一家公司都有独一无二的历史传承、与众不同的价值导向、个性迥异的领导者以及程度各异的社会责任，从中可以提炼出取之不尽用之不竭的差别点以形成持续的竞争优势。

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