国贸大国——多为他人做嫁衣

　　国贸大国的尴尬

　　据新华社消息，外经贸部部长石广生称2000年中国全年进出口总额将达到4700亿美元，比1999年增长30%。

　　据国务院发展研究中心最近提供的一份报告预测，2000年我国家电产品出口将达到45亿美元，比1999年增长10％。

　　据中新社香港消息，中国外经贸部首席谈判代表龙永图称入世“大局已定，为期不远”，可望在2001年1月20日前结束谈判。

　　中国已经是世界第十大贸易国。根据国务院发展研究中心的数据，我国在1999年的外贸依存度（即年进出口总额同GDP的比率）是36.4％，在这之前的1994年还曾经达到过40.6％。

　　这些新闻和数据都无可争议的表明，中国已经在很大程度上融入了世界经济体系，我们的国民经济（National economy）是一个“全球经济”（Global economy）。

　　尽管如此，国际贸易活动中的绝大部分利润却都与第十大贸易国无缘。这些利润，要么被采购商拿走了，要么被分销商攫取了，要么“上交”了核心技术授权商，要么用来支付高昂的关键部件进口费用，如此等等。对中国的家电企业来说，很多只是赚了点加工费；在家电企业的出口中，定牌生产（OEM：Original Equipment Manufacturing）总是占据了绝对的优势。　

　　微笑曲线

　　宏基（Acer）集团是华人企业里国际化做的最为成功的企业之一，宏基的董事长施振荣先生曾发明了著名的“微笑曲线”，来描述信息产业的价值链和利润分布。在这里不妨借用一回，来描述一下我国家电企业在国际贸易价值链中的位置。

　　曲线的左端是核心技术提供商，对中国的家电来讲一般都是日本企业，如松下、日立、三菱、东芝等家电巨头。此外还有关键部件提供商。对国内家电企业来讲，它们中的很多也还是前述的那些日本跨国公司，当然也有菲利普、惠而浦等欧美企业。凭借技术优势，它们切走了国际贸易利润大蛋糕中最大的一块。

　　在曲线的右端，是各国的进口商/转口商和家电经销商。凭借手中的渠道资源，它们能够在买方市场上叱咤风云，拿到极为优惠的供货价，并在大幅加价后转手或售出。不过因为单个的进口商/转口商和经销商规模不如提供核心技术和关键部件的跨国公司，虽然它们的毛利率可能更高，就总体平均来看，它们切走的，是蛋糕中第二大的那块。

　　再看零部件生产商和成品生产商——这也就是我国家电企业在国际贸易中的大致角色。它们位于整条曲线的低端，缺乏技术优势，缺乏品牌知名度，缺乏国际营销渠道，加工费几乎是它们利润的唯一来源。

　　一方面中国家电企业的出口数量不小，且增长迅速；另一方面出口“质量”不高，徘徊于产业价值链的低端，还处在“社会主义初级阶段”。

　　中资企业对跨国公司：一个简单的SWOT分析

　　然而谁都不会甘心于替他人做嫁衣的地位。成为象松下、索尼、菲利普、惠而浦那样的家电巨人，甚至超越它们，是很多中国家电人的梦想和目标。兵法云“知己知彼”，然后方能“百战不殆”。在现代经营管理中，SWOT分析是应用性很强的分析方法，SWOT分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。它通过对企业内外部各方面因素的考察，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁，进而为高层经营管理提供决策依据。石川咨询冒昧，也为中国家电企业的跨国经营作一个简单的SWOT分析。

　　我们的优势　

　　最为明显的优势就是廉价的优良劳动力和地租。中国人的勤劳和智慧是举世公认的，而国内的工资水平又远远低于发达国家。或有人以为随着中国经济的发展，尤其在沿海地区，劳动力成本和地租相对东南亚其它发展中国家已经没有任何优势。但他们忽略了劳动力质量，精明的投资者却往往不会错过这一点。所以即使在自97年下半年开始的东南亚金融动荡让印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾等国的货币一再贬值的时候，国际投资者还是把最多的钱投向了中国大陆。

　　不过我们更重要的优势是学习能力。中国人在1979年《天津日报》率先恢复登载商业广告开始，才逐渐开始认识到现代营销的含义，并在二十年中跨越了欧美国家五十年的历程。在二十世纪的最后几年里，中国的家电企业，已经可以在国内市场上同跨国公司抗衡，并在很多地方“青出于蓝而胜于蓝”——中国的第一批可以称为“专业”的市场人、销售人、广告人和公关人恐怕都是跨国公司培养出来的。

　　在技术方面，中国工程师们的惊人学习能力，让跨国公司的“师父们”非常吃惊，甚至于不敢把稍尖端一些的技术应用到在中国的三资企业中而宁愿忍受同某些蹩脚的东南亚国家工程师打交道的不便——因为中国人“偷师”的能力太强，生怕一不留心，技术机密就被无偿的“转让”了。

　　我们的劣势

　　首先是外部因素，如国内的相关政策法规的不完备、相关手续的繁琐，尚未“入世”的诸多不利，政府角色转换和支持的力度不够等等。然而最关键的劣势还在于企业自身各项能力的不足，特别是人力资源管理能力的不足，和主要由此导致的营销能力和技术能力不足。

　　人力资源的重要性不用笔者饶舌，不过“想得到，做不来”似乎是大多数组织的通病，加之人力资源管理本是计划性、技巧性和长期性要求较高的工作，所以绝大多数国内家电企业的人力资源管理水平都无法满足其迅速发展的需要，从而成为制约企业发展的最大瓶颈。当前人力资源管理中最薄弱的一环是中层经理的选拔和培养。作为承上启下的中坚力量，他们在专业技术水平和管理水平上都亟待提高。

　　以国内市场而言，我国家电企业的营销水平在很多方面已经不逊于跨国公司在中国的分支机构，在某些方面还能超越之。但在国际营销方面，却实在相差甚远。过去的二十年中跨国公司为打入中国市场交足了学费，我国家电企业初涉国际营销——这跟简单的OEM出口有质的差别——恐怕也要付出相当的代价才能有所斩获。

　　技术能力方面，几十年的差距的确不是几个朝夕能够弥补的。而况语言障碍、人文社会因素的不同要在产品设计和生产以及技术支持和服务中被克服，也不是一朝一夕的事情。

　　面临的机会

　　由于信息革命和全球化浪潮的冲击，全球家电行业正在经历一场大重组，大变革。为数不少的老牌跨国巨擎出现不同程度的亏损，迫使它们寻求重组、并购和生产基地转移等各种出路。日本松下公司于2000年底宣布了重组计划；美国惠而浦公司在经历了两年前的重组后又一次被迫大量裁员和重组其全球业务；而业内人士或许还能记得东芝的制冷业务并入美国开利的“近”事。“廉颇老矣”的时候也正是新兴企业崛起甚至取而代之的绝好时机。

　　在跨国公司的业务重组中非常重要的一环就是生产基地的转移。中国由于低廉的优良劳动力和地租，现有的良好生产设施以及庞大的国内市场等因素成为跨国公司生产基地转移的首选目标之一。这不仅是国内家电企业扩大OEM业务量的绝好时机，也是借此更多的学习经验和参与国际市场竞争的绝好时机。

　　全球经济的持续发展，通讯和交通的大幅改善，更让曾经封闭和半封闭的市场变得容易进入起来。除了东南亚新兴国家市场外，南美、南亚次大陆、中东等新兴市场正在成为下一轮争夺的目标。

　　面临的威胁

　　全球化和信息革命在提供了前所未有的机会的同时，也带来了前所未有的挑战。跨国公司的扩张和并购咄咄逼人，国内已有不少小厂商入其彀中，而收购国内市场领先的家电企业更是它们一直岌岌的目标。同时，类似于东芝和开利的“强强联合”更是规模远不及之的国内企业极大的威胁。生产基地的转移也只是希望将我国企业限制在成品提供商（见前述的“微笑曲线”）的地位。

　　在东南亚、南美、印度等新兴市场上，本地生产商的崛起也不容小觑，它们携本地公司在成本、关税、非关税壁垒、渠道、推广等本地公司独具的优势，成为跨国公司在当地的强劲对手。

　　这两者是国内家电在跨国经营的努力中面临的最大威胁。

　　本节SWOT分析的简单归纳见下表。

优势 　　　　　　　　劣势 　　　　　机会 　　　　　　　　　　威胁

廉价的优良劳动力 　外部因素 　　　　全球产业重组 跨国公司的扩张和并购

廉价的地租 　人力资源管理能力 　　全球生产基地转移 新兴市场本地厂商的崛起

学习能力 　　　　国际营销能力 可获得的新兴市场 　　　　　技术能力

　　抛砖引玉：如何跃过龙门？

　　尽管多数中国家电企业在跨国经营中的主要优劣势，面临的机会和威胁大致相同，但由于每个企业的情况千差万别，各种微妙因素的制约对企业的发展有相当大的影响，因此每个企业对于自身跨国经营的解决方案，会有相当大的差别，从而笔者也只能在整体上提一些泛泛的建议。

　　人力资源管理和资源投入

　　在战略层面上，提高人力资源管理能力和增加资源投入仍是最为关键的措施。

　　曾有一种观点认为，人力资源经理在21世纪将是被淘汰的职业，但石川咨询仍然认为人力资源管理将是决定胜负的根本原因。信息技术的应用只是在很大程度上方便了人力资源工作的进行，计算智能代替人脑智能的时代还远未来到。

　　当前国内家电企业在高层管理人员的人力资源管理上已经非常重视，亟待改善的是对中下层员工的人力资源管理水平。加强企业人力资源从业人员本身素质，和改变高层相关观念滞后是当务之急。

　　资源投入不仅仅是资金投入，企业其它门的积极配合，对于国内外市场在战略上的通盘考虑，还有高层管理者的“注意力”资源投入，都是不可或缺的。从另一个角度言，资源的投入更多意味着对现有资源配置方案的彻底调整。

　　营销、研发和生产

　　营销方面，忘掉“出口”，树立“国际营销”的观念是非常必要的。而如果借用著名的“木桶理论”的话，市场调研无疑是国内家电企业在国际营销的木桶上最矮的一片。不了解最终市场，不了解渠道，不了解竞争对手，不了解市场发展的趋势，一味依靠价格优势的现有局面无法应对越来越激烈和复杂的国际市场竞争。

　　营销中的技术服务与支持也是上述的木桶中较短的一块。语言的障碍和缺乏管理外籍员工的能力是改善企业售前、售中和售后服务需要解决的关键问题。

　　研发和生产方面，企业的相关部门疲于应付年复一年的国内市场竞争，多年的习惯性也使他们不关心或无力关心国际市场。但用一只眼睛看国际市场已经成为大势所趋，所以研发部门必须在产品开发过程中考虑国际市场的要求，特别是消费者偏好和各国的相应技术规定。生产部门则需要改进效率、质量和灵活性，以满足国际市场对产品多样性、交货期、质量，特殊技术要求等的要求。　

　　经理人的行为技巧

　　曾经听一位著名的管理培训师讲，国人的战略规划能力很强，但在执行、沟通、协调、授权等的时候，相应的行为技巧却很差，导致既定策略无法有效执行。除了最基本的“请、对不起、谢谢”等待人技巧，在更需要技巧的鼓舞员工情绪、纠正错误、消除分歧、谈判、危机处理等很多方面，以及在面对国际合作伙伴和客户时的行为技巧上都有值得改进的地方。

　　结语

　　展望2001年我国家电企业的跨国经营，很难认为会在2000年的基础上有长足的进步或质的飞跃。毕竟跨国经营只是我国企业经营管理水平的一部分，无法超前于整个系统的发展，更何况企业的经营管理也只是整个社会经济生活的一小部分。但在一些具体方面，我国家电企业应该会有精彩的表现——以长期的眼光来看，不管中国的家电企业是否能够逐渐赶上并超过现有的家电巨人，跨国经营都将是中国家电业发展的大趋势，每一个具有相当规模的企业都只能向该方向努力。

相 关 文 章（共4篇)

中国家电品牌国际化的阻力 （2001-12-03, 中国营销传播网，作者：罗清启） 家电企业狂逃股市 （2001-08-24, 中国营销传播网，作者：罗清启） 家电企业的四种死法 （2001-08-21, 中国营销传播网，作者：罗清启） 中国家电工业园　转卖浪潮即将来临 （2001-06-25, 中国经营报，作者：罗清启）