但是这样一个企业，在本土根据地市场的西安，铺市率竟然连10%都不到，因为前期频繁更换业务、聘用没有经过培训的员工，胡乱给客户承诺，管理环节不够细致等，造成了客户抱怨多、积怨深、口碑差的不良影响，给市场开拓带来了一定的难题。

　　经过思考，A品牌决定组建直辖战区（A品牌把区域都命名为战区，更具备军队战斗精神），直辖战区分流通、商超特通三大大渠道。其中尤其以流通和商超为主，餐饮前期启动为辅。经过为时一年的努力，打了一个漂亮的根据地反击战，硬生生将产品铺市率提升到60%，销售同期增长600%以上。

　　但是接踵而至的问题来了，当销售增长到一定程度后，一直停滞不前，尤其在2009年初，销售更是下滑厉害，对此，总部基于全国战略样板市场的要求，必须迅速巩固加强西安直辖战区的成果，命令下到流通部的两位连长身上（西安市区划分为4大连，后合并为两大连），展开了详细的调查。　　

　　 最近销售不好的原因？

　　a) 刚刚过完年，整月十五以前小饭馆等都未开业，许多人还未到西安，整月十六以后，真正的消费开始拉动；所以2月底3月初效果会好一些。

　　b) 竞品最近都在做活动，活动多了客户反而见怪不怪反应冷淡。

　　c) A品牌的部分单品品质不恒定，让客户担心。

　　d) 流通部新年度的薪资结构调整，大家还没进入状态，观望中……

　　e) 金融危机的实际影响及心里影响。

　　综上所述，现行的促销政策需要等到月底，效果会好一些，3月执行新的薪资结构（整体薪资相对去年有所降低），大家会做一个观望及心理上的适应调整。

　　经过反复了解，与业务及客户沟通，走访市场，推出以下“5+1”运作策略：　　

　　 “5+1”多层运作模式

　　释义：“5+1”中，“5”指以下所指的5层主要内容，“1”指：5层归一，最终一个目的，还是提高销售量，达成2009年翻两番的任务。

　　西安市下一步重点还是要启动终端拉动活动，让消费者“听过、知道”穆堂香。而要达到这个目标，必须保证足够高的铺市率、好的陈列效果。　　

　　第1层：联盟深度分销业务模式。

　　严格按照联盟深度分销模式（部分返利客户+大量直供零店）运作，才能最大化保证市场铺市率及陈列效果，从而保证销售量的实现；

　　备注：定时、定人、定路线、定区域拜访客户，严格界定销售区域，发现窜货给予严厉惩处，保证在各自区域内精耕细作。　

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