这家企业近年来遇到了新难题：企业品牌和产品品牌没能与销量同速提升；缺乏系统的专业化学术推广；由于销量返利的加大，企业利润率受到侵蚀；终端管控、渠道管控能力薄弱；社保、物价、招标等政府事务工作脆弱……　　

　　而这些问题产生的根源，都或多或少地与一个角色有关——代理商。　　

　　多数制药企业都拥有上百家甚至几百家代理商，形形色色、鱼龙混杂：有的只做流通，有的只做纯销；有的横跨几省，有的只管几家医院……面对这个由众多代理商组成的“混合部队”，这些制药企业的营销From EMKT.com.cn工作中到底缺少了什么？　

　　“销量就是硬道理”在为谁遮掩　　

　　企业发展初期，面对众多拥有市场否决权的代理商，企业处于劣势。由于面临着开拓市场、回笼资金的双重压力，加上没资金、没有队伍、没有市场，所以，必须以利益换市场；同时，企业没有足够的能力和资源管控市场，许多代理商又不愿企业干涉其销售业务，因此，销量管理是企业招商初期的必然选择。　　

　　这时候，往往不分青红皂白，来者不拒，一切以销量说话，销量就是硬道理！　　

　　随着企业的发展壮大，单纯销量管理的弊端也就越来越大：　　

　　1．不利于树立品牌。　　

　　很多代理商都希望代理知名企业的知名产品，但是，对于一家品牌不够响的企业来说，代理商看重的则是产品的利润空间和市场潜力，朝思暮想的是如何搞好关系、提高销量，以获得更高的销量返利，品牌终究是人家的孩子，有多少代理商会关心远期的产品品牌建设呢？而在招商代理模式下，小企业的利润十分菲薄，企业对品牌建设心有余而力不足。　　

　　2．不利于产品的专业化学术推广。　　

　　代理商的专业化推广能力良莠不齐，不少代理商更相信“关系营销”。其后果是，尽管市场份额做大了，却没有与产品销量相匹配的学术地位，严重影响到产品的生命周期和销售的稳定。而外资企业的产品之所以有较高的学术地位、较长的产品生命周期、较高的产品溢价能力等系列优势，与其长期的专业化学术推广不无关系。　　

　　3．企业利润率受到侵蚀。　　

　　随着代理商销量的增加，返利点数在一定范围内相应地加大，大大侵蚀了企业原本微薄的利润。企业产值、市场份额在稳步上升，但企业的利润率却没有同步上升，甚至出现下降。尤其是近年来原材料价格的不断高涨，企业备受煎熬。　　

　　4．渠道管控能力薄弱。　　

　　一些代理商为控制市场资源，作为与企业博弈的资本，不愿企业过多地介入终端和渠道的管控。虽然企业做大了，但企业对终端、对渠道总是一片茫然，既不知道产品销到了哪里，也不知道医生、患者对产品有何评价和意见，终日惴惴不安，要想进一步将产品做大做强，除了增加返利激励，无从下手。但是，销量越大，返利越高，一些不规矩的代理商为了拿到更高的返利，不惜铤而走险、搅浑市场。　　

　　在单纯重视销量管理的情况下，代理商做得越大，对企业来说，既是福音，也是风险。　　

　　5．社保、物价、招标等政府事务工作脆弱。　　

　　在单一的销量管理体系下，许多社保、物价、招标等政府事务工作由代理商一手出头操作，企业只能被动接受，根基不稳。　　

　　举例来说，某企业近期在某区域市场出现一个紧急情况：一个非企业合作代理商在没有企业授权的情况下低价竞标。此事件的背景是，企业采取销量管理模式，产品已经具有较高的市场份额，但招标等工作一直由代理商完成，由于企业对代理商管理比较薄弱，被非企业合作代理商抢先钻了空子。

　　企业得知这一信息后立即行动，营销老总亲自前往灭火，但中介机构以不能辨别企业授权书的真伪为由而拒绝受理。试想，一旦在挂网招标中成功，哪怕是一两次的采购也将对市场价格秩序造成严重影响。有人说，只要企业拒绝供货，造成废标不就行了？实际上，这个代理商根本就没有指望从企业拿货，货从哪里来呢？市场窜货而来。　　

　　事件的背后说明了什么？就是因为企业在代理商的管理方面，仅仅重视销量管理，而忽视了任务管理。　　

　　代理商的销售管理一般可以分成两部分：一个是销量管理，按销量大小给予不同梯度的销量返利；另一个是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利，如招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、学术推广等。　　

　　多数企业仅仅注重于简单而刚性的销量管理，而对于相对复杂、柔性的任务管理则应用不多。依笔者之见，销量管理和任务管理的有机结合恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！　　

　　而企业要想成功树立企业品牌，延长产品的生命周期，获得长远的合理利润，打造百年老店，就必须在代理商销量管理的基础上，充分重视柔性的任务管理，两者相辅相成，不能偏废。　　

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