对于工商实业企业，它是以向消费者提供产品（包括服务）来生存和发展的。要做到前述两点要求就是第一要使产品具有较高的附加值；第二同时还要销售得多而快。简而言之就是“高值多销”。与之相对应的“薄利多销（薄利多销是众所周知的、经常有效的但却是低层次的经营策略）”只是一种低附加值的快速运转，而某些生产高附加值产品的企业之所以总体效益并不好是由于自身存在的一些问题致使其销售得非常慢和少。

　 决定产品附加值高低的首要因素，并不是通常所说的“技术含量”而是其价格可比性（所谓“高技术高附加值”只要认真想一下就会发现那只是一种似是而非的幼稚说法）；产品销售的速度和数量首要取决于“需求性的强弱”和“产品与竞争对手的比较优势的大小”。

　　纵观企业的经营行为，虽然所涉及的行业、项目千差万别，各不相同，但其最本质的核心“根”要素都是由三部分组成的：第一是该经营行为所必须的资金、第二是对产品（或项目）本身的策划即产品策划（在此之所以不用“研究”而用“策划”一词。是因为，一说“研究”往往使读者认为仅是对产品的“技术研究”。而实际上这里所要表述的是：“既有对产品的技术研究也有对产品目标市场的研究”）、第三是对该产品如何运行的策划即运行策划。企业家就是资金、产品策划、运行策划这三要素的综合操作调配者，此种综合操作能力决定着一个企业的发展过程和结果。

　　从广义上说，任何一个产品或项目都是经过“策划”才产生的，但本文所论述的是狭义上的也就是现实中较高层次的“产品策划”。

　　产品策划是在对目标消费者需求尤其是隐性需求准确把握基础上的、定位恰当的、异质性强的产品概念创造。它是以目标消费者定位恰当的满意为目的的。技术的先进性是实现这种满意的一个重要手段。

　　运行策划是企业和产品运行的方法和程序，它包括广告、公关、促销等等手段。现在媒体中通常所说的“策划”实际仅是运行策划。产品策划是“对技术的创造性应用”。与之相应运行策划也可以理解为是“对社会科学的创造性应用”。

　 如果把一个企业比作一支军队，那么企业的资金就相当于兵力，产品策划就相当于兵器，运行策划就相当于兵法。一支军队在战场上的胜负是兵力、兵器、兵法三要素综合作用的结果，一个企业的兴衰则是资金、产品、运行三要素综合作用的结果。

　　值得特别指出的是，在中国传统文化中几千年来“重兵法轻兵器”的思想贯穿始中。近代史上的“百年耻辱”就是这种文化体系的下的必然结果。中国是名副其实的“谋略超级大国”，但是当西方列强的坚船利炮轰击国门的时候，我们的“谋略们”都干什么去了？列强的兵力不比我们多（事实上列强的兵力在多数时候比我们都少！），列强的兵法似乎也不如我们高明，但是列强凭什么能够把我们蹂躏于蹄掌之中？我们比他们人多，我们也比他们聪明，我们的历史比他们长，我们的遗产比他们多，但是我们却受他们欺凌！为什么？

现代商战与兵战的形式是不同的，但是其本质都是“人类各利益团体之间关于利益争夺的比赛”。中国企业最需要营销策划但是更需要产品策划。如果说营销策划（属于运行策划的一个分支）在中国企业中虽然还不是做得很好，但至少已经深入人心了，那么产品策划对中国企业就是一门还没有入门的新功课！

所谓企业经营其实质就是对目标市场的审视、策划（即产品策划和运行策划）和操纵。“审视”就是对市场的调查、了解和分析；“策划”就是据此研究和确定相应的产品策略和运行的方法及程序；“操纵”则是对上述审视和策划结果的实施。

　　产品策划不是产品设计，也不是通常所说的“新产品开发”。“新产品开发”一词从广义上说没有什么不妥；但是从狭义上也就是做为企业的一种具体行为却十分的模糊或者说没有什么明确的思想。从广义上说，只有技术进步才能满足消费者更深层次的需求。但在具体问题当中，由于消费者本身就是一个复杂的集合体，其收入水平、消费心理及其种种背景环境的不同，致使其两者多数情况下并不是天然同步和吻合的。近些年来，国内企业“新产品开发”的商业失败率高达60％。其一个重要的原因就是因为没有注意到这一点。由此甚至产生了“高技术与高风险同在”这一观点。事实上此处“高风险”产生的主要原因是“操纵者”（企业）没有对目标消费者的需求予以准确的把握；其次是没有对用此技术策划的产品以准确的定位；其三最重要的是没有充分考虑到其他企业的介入该市场所可能引起的连锁反应及变化，从而不能被目标消费者接受。

“市场”是由“需求”和“供应”两大阵营或者说体系构成的。只研究“需求”，不研究“供应”的结果就是生产什么东西都是“一窝蜂”。因此许多产品虽然市场需求巨大但是过剩更大。所以研究“供应”是一个与研究“需求”同等重要的东西。　

　　把新技术与消费者满意调整一致且利用现行法律法规，合法设置有效的市场壁垒、占据市场竞争的主动权是产品策划的重要内容。

　　需求可分为“显性”和“隐性”两大类。显性需求就是大家都看得见的需求，它是整个消费市场的主体和基本组成部分。在“短缺型经济”当中，需求大于供给。众多企业初涉市场，首先面对的就是“显性需求”。市场的现状使“仿制和市场跟进策略”几乎是唯一最佳选择。这一“策略”确实也使大批企业获得迅速蓬勃的发展。当这个显性需求市场因此也趋于饱和的时候，短缺型经济也逐步成为过去，此时由大量“仿制和市场跟进”所造成的同质性竞争自身最重要的特性——价格可比性强也就越来越突出。由此直接导致的结果一是不正当竞争，二是价格战。当然厂商也可以通过运行策划的手段把产品的同质性弱化一些，从而减少一些价格可比性。但是“运行策划”在竞争中的作用是“操纵”和“运作”产品。如果这个产品本身是“扶不起来的阿斗”的话，那么再好的运行策划也难有大的作为。一个显见的事实是在众目所睹的彩电、空调、微波炉甚至牛奶的价格战中，经常可以看到一些很优秀的运行策划，它确实给厂商增色不少，也吸引了很多消费者的关注。但是，没有哪个厂商单凭运行策划就可以跳出价格战的漩涡。

　　 也正是由于中国的厂商尤其是家电厂商能够从无到有、从小到大取得现在的业绩主要是靠着卓越的“运行策划”，而不是“产品创新”。所以这些企业的“同质性”非常强！这表现在，如果将这些家电厂琳琅满目的商品掩盖住商标的话，就会发现，它们几乎是一模一样的！但是产品趋同是企业过多依重运行策划的结果，决不是“市场竞争使产品趋同（那只能说明不懂产品策划甚至根本就不知道还有产品策划）”。

显性需求市场的同质性供给是市场的主体，但对企业来说这种供给越丰富获利也越困难——现在媒体中所说的“进入微利时代”就是这个原因造成的。探究此“因”，就可以知道凡不具备上述特征的东西都不会“进入微利时代”。中国家电厂在人们拼命呼喊不要打价格战的叫声中，仍然一个比一个降得快；而微软却在人们反对霸权的呼声中仍然把价格定得超过“大多数中国消费者心理价位”就是不降下来，为什么呢？中国家电产品的同质性太强，异质性太差；而微软产品的同质性很小（当然微软本来在市场上也是有同质性产品的，但是它靠着卓越的运行策划将同质性产品大多扼杀），异质性很强。

也就是说，如果有一天市场上出现了真正能与微软相抗衡的产品，那么不用“反对霸权”，它自己就把价格降下来了。

　　隐性需求就是可以转化为显性需求的而尚未显现出来的需求。其一个显著的特点就是多数人包括消费者自己都看不到。它是在对显性需求及目标消费者行为及心理的深入研究之后的准确把握。正因是多数人都看不到的，所以其可能的竞争者也很少。

　　所谓“产品概念创造”也就是通常所说的“发明”，但“发明”这个概念过于广泛。正如消费者需要的是VCD机而不是解码板一样，企业需要的是“产品策划”而不是“发明”。“发明”是产品策划的一个重要组成部分，而不是它的全部。

　　产品策划是企业运作和发展的基石。产品策划从整体到细节，任何地方的考虑欠缺都需要企业在运行策划及实际运作中为此付出极大代价来弥补，而且许多时候还是无法弥补的。例如，如果产品策划本身的异质性不够强，那么在企业运作中就必须用格外加大广告费的办法来强行突出产品。虽然对广告投入的重视是一个现代企业的标志，但这绝不等同于“广种薄收”。或者反过来说，对不同的产品投入相同的广告费，其结果是绝对不一样的。

　　此外劣质的产品策划的最大危害在于造成了产品销售的先天困难，由此如影随形而来的祸害就是货款回笼的艰难——三角债就是这么产生的。当大批企业被三角债所困扰、羁绊甚至被迫破产之时，是否想到过这是自身产品策划欠佳造成的？更重要的是无形损失方面。根据“机会成本”理论，当一个企业在实际运作一个劣质产品策划项目的同时，就失去了一个运作优质产品策划的机会。结果就是付出同样的投资和努力而资本增殖却完全不一样甚至有天壤之别。产品策划欠佳造成的先天性缺陷是后天性努力所无法弥补的。现在市场上大量的过剩产品周知是由于过度“重复建设”造成的，而造成大量“重复建设”的原因就是产品策划能力差——因为根本就不知道除了“重复建设”外，还有什么可干。当然，需求的状况决定着“供给竞争”要素的变化。重复建设就目前而言确实造成了一定的经济损失，但从市场进化的角度说，正是由于这种巨大的损失才迫使竞争要素产生变化。使目前的经济从原来的“一般性工业生产能力的竞争”转变为“市场需求供应能力的竞争”。而决定这种“供应能力”的矛盾焦点不是“生产能力（因为一般性生产能力已经供大于求了）”，而是“产品策划”能力。

　　优秀的产品策划首先能够创造高质量的投资需求，甚至能使企业以相对较少的资金就独占某一细分市场。

　　根据国内企业现在实际经营规模来看，在民用消费品领域，即使独占一个很一般的细分市场，也足以成为企业集团中的巨人。

　　产品策划的优劣可以从定性到定量来度量，概括为以下几点：

　　这是一个相对概念，关系到可持续发展的问题。它不是个纯技术问题，而是一个技术与消费心理、整体社会发展趋势相互作用、相互影响的问题。原则上说“使消费者更满意”就是主流方向，但具体却是一个多学科（因为许多产品都是可以相互替代的。这些属于不同学科的、可以相互替代的产品哪些才是消费者更满意的？决不是随便一个专业的专家就能回答的）、多个创造方案、多方位的比较分析之后才能确定的。对主流方向的判断需要广博的知识、丰富的经验和足够的创造力三者同时具备。

　 如果不是主流方向，当然在一定期间内也可以进入。但必须充分研究和注意市场的变化，并准备适时的退出，否则很容易掉进自掘的陷阱之中。一个企业的可持续发展是一个具体而微的东西。

　 定位就是“瞄准”，而瞄准就是“对准所选定的，舍弃其余的”，这是一个简单而艰巨的工作。它包括充分研究和分析目标消费者心理及价格接受心理、承受能力。只有定位准确才能最大限度的被目标消费者接受。现实中获得最大效益的，往往并不是最优秀的，而是定位最恰当的。

　 异质性与同质性是相对而言的，它分为三个层次：

　 1. 价格异质性，仅是对同类产品定一个过高或过低的价格，以“价格”来区分于同类产品；

　 2. 外在异质性，是对同类产品以广告、包装等体现其不同，酒、饮料、食品、服装等常用此手段；秦池酒厂当年就是用巨额广告费堆砌了一个“异质性”，但是消费者很快就发现了它除了广告更响以外与其它中低档白酒并没有什么不同，从而使消费者失去了集中购买它的理由。没有大量消费者的支撑，就没有钱付巨额广告费，“标王”除了坠落不可能有第二种结果。随着消费者的成熟，外在异质性越来越不宜单独使用。

　 3. 内在异质性，是产品本身的功能、性能等就有别于其它产品，其作用主要表现在两个方面：一是价格可比性差，它使产品具有较高的附加值（这也是跳出价格竞争的根本出路）；二是使消费者更有理由购买。通过提高异质性来提高投资质量是产品策划的重要方面。

　 它有两方面的含义：一是横向的因为在一个行业中看起来很优秀的产品很可能被另一个行业的某种产品“出其不意”的取代；另一个是纵向的，即本身需求弹性小，必须性强。　

　　　支撑任何一个细分市场的都是消费者而不是投资者。因此目标市场容量是一个需要非常认真研究的重要决策因素。

　　从理论上说，目标消费者需求的数量与单个产品价格的总和就是目标市场容量。但在实际当中其“数量”与“价格”都受到企业具体操作的很大影响。某一些显性需求的细分市场虽然总量非常大。但是这样一个市场是被众多的企业所瓜分的。一个具体的企业受资金、产品策划、运行策划的制约实际所能占领的，仅是其若干分之一。

　 由于现在“一般性工业生产能力”普遍过剩，且仿制和和跟进策略被普遍采用。所以现在影响投资质量的最重要因素就是“仿制和和跟进”。一个没有任何“壁垒（障碍）”的市场是非常危险的，因为你能够毫不费力的进入，别人也能！结果是这个市场很快就会填满进而过剩，过剩到一定程度后就是“价格战”。纵观市场，影响投资质量的最重要原因往往不是消费需求不足而是供应过剩。因此，谋于“跟进”之未动是保障投资质量的必要方面。

　 防止被跟进的最有效办法就是设置市场进入壁垒。目前的壁垒主要就是行政壁垒、资金壁垒、法律壁垒这三类。

　 行政壁垒就是用行政权力指令或强迫消费者必需购买某厂产品，比如在一些地区的“汽车”就是如此，关税壁垒也是行政壁垒的一种。行政壁垒对企业而言是最有效的——但缺点是绝大多数行业和企业根本就不能指望。

　 资金壁垒就是进入某市场需要巨额的、超过绝大多数企业可以承受的资金投入，从而阻止其它企业进入，保证投资者的利益。资金壁垒也是非常有效的市场屏障，但是由于社会的发展，资金壁垒所能起作用的行业越来越少了——也就是说现在大部分行业都不存在资金壁垒。

　 法律壁垒主要是指利用现行法律合法的建立一个阻止其它企业进入的壁垒，以保证投资者的利益。目前主要就是利用各类知识产权法律尤其是专利法构建专利群以形成专利壁垒。法律壁垒的效力与社会法律环境是成正比的。

　 产品策划是建立法律壁垒的手段和方法。它主要体现在两个方面：

　 1、 专有技术

　 在今天的社会中，同行业间的纯技术水平多数情况下不会有很大的本质差距。并且各高校等研究机构对于企业而言是一种“公共技术资源”——它们不属于任何企业，因此也可以被任何企业利用。这是与以往任何时候最显著不同之处。当一个企业创造出一个产品之后，由于“公共技术资源”的进步，其它企业雇佣同行业技术专家破解该技术却比以往任何时候要容易的多（甚至比“偷”还容易！）。这使得“专有技术”在多数情况下都难以阻止他人“仿制”。这也是为什么现在同质性产品比过去更严重的一个内在原因。

但是无论如何专有技术仍然有效的增加了仿制的难度，因此可以作为企业整体防御的一个组成部分。

　 2、 专利技术

　　专利技术实际上是“法”和“技术”结合的产物。从竞争防范角度讲，它更多的是靠“法”而不是“技术”来阻止他人仿制的。一个专利可以以较强的“异质性”侵入或者创造一个细分市场。但由于市场的复杂性和专利法本身的特性，如果想独占这一细分市场靠一个专利是不行的。因为消费者需求的实际是某种“功能”并不是“产品”。而实现一个产品功能可以有多种不同的技术方案。这些不同的技术方案在多数情况下都不能容纳在一个专利之中。而必须将这些可能的技术方案都分别申请专利，以形成一个“专利群”。再从中选择适用者用于生产，其余多数都主要用于战略防御。从而达到阻止他人进入的目的——也就是独占细分市场。

应该强调的是“专利群”战略的核心是对目标市场的法律“围合”，因此单纯的说一个专利群应包括多少数量的专利是没有意义的。如果说专利保护的是一种技术方案的话，那么专利群保护的就是一个特定的细分市场。

产品策划从某种意义上说是开垦新的土地，专利群则是这片土地上的界桩，专利证书就是土地证，而（企业）占领市场就是在这片“标有界桩的土地”上耕种。

　　没有专利群保护的细分市场，就如同在“没有界桩和土地证”的土地上耕种——虽然你开垦了也播种了，但收获的时候大家就都来了！VCD就是如此。这也正是中国很多企业不敢开垦新的土地，而宁愿在故土上哪怕是烂泥塘里混战的原因。

　　显然在其它几条都具备时，技术、生产越容易越有利于企业运行。因此产品策划也必须对此充分考虑。

　　当与实力更强的对手竞争时，与之打拼实力为主要特征的“阵地战”（即同质性竞争），虽然并不是没有取胜的例子，但总体来说必然胜少败多。毛主席的游击战争理论教导我们：避其锐气，攻其未防。在军事上的“未防”可能是偏远地区，在商战中的“未防”就是“隐性需求”，在产品策划所创造的这个细分市场之内，任何其他企业包括大企业都没有优势可言。

　　当你准备与一个拥有原子弹的敌人打仗时，而你却没有原子弹，那么你学习战争的原理是没有什么用处的。军事中的“原子弹”主要是起威慑作用，但商战中的“原子弹”却可以用于日常竞争之中。所以拥有“原子弹”的企业将是巨人中的巨人。

　　企业的竞争不是在既定跑道上的赛跑，它的本质是对消费需求“供应权”的争夺。这种“需求”可以是既有的，也可以是创造出来的。产品策划从直义上看是策划“产品”但其本质是策划某种“消费需求”并占有该消费需求的"供应权"。所谓企业健康快速的发展就是指建立在拥有足够“消费供应权”基础上的发展。因此企业的竞争是一种“不确定竞争要素”的竞争，或者说社会的进步主要就是体现在“竞争要素的变化”上。产品策划和运行策划不仅只是对这种“不确定性”的一种把握而且它们本身就是“竞争要素变化”的制造者。这种对“不确定性竞争把握”能力和“制造竞争要素变化”能力决定着一个企业健康发展的速度。

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