管理咨询项目后的问题

　　为什么要谈管理咨询项目后企业的状况，因为在项目中，顾问可以采用许多非正常手段去推动项目，譬如：制定针对方案推动的考核指标，不完成项目内容会如何如何。其间掩盖了由于方案不合理导致的执行困难。具体操作者只是被考核挥着鞭子赶着走。一旦顾问离开，非正常考核结束，一切将回归原来的状态。原因在于虽然顾问一般都会说我们一起来做方案，实际上方案的复杂程度远超过客户员工的水平，当然如果员工能做就不需要请咨询公司了，其结果必然是顾问做方案，企业员工操作。企业员工对方案理解不够，对外来指导的抵触等等原因使得管理咨询项目结束后，方案延续操作下去的可能性非常低。　　

　　管理咨询自身需要变革

　　管理咨询由于其咨询效果评估难以有量化的标准，以及咨询公司有意回避对咨询效果的承诺而使得企业对管理咨询的看法始终是雾里看花。咨询公司在品牌上往往只体现出知名度、专业性，有意塑造对结果无关的专业度：文案漂亮、合逻辑，顾问着装规范，博士工作得比民工还辛苦。这些表现给客户带来的震撼在相当大的程度上转移了客户对结果的关注。顾问对付客户的潜规则就是：没有结果有过程，没有过程有文案。

　　俗话说：“画鬼容易，画人难。”具体到企业的具体实施问题往往就没有文案那么多逻辑性，顾问那些受过严格逻辑训练的头脑碰到非逻辑问题不是短路就是断路。原因在于进入企业之前就假设任何问题都是合乎逻辑的。问题是，即使是合乎逻辑的，但几乎必然存在的残缺信息问题，也会让逻辑行不通。何况管理的问题就是人的问题，而人的问题往往难以合乎表面逻辑。　　

　　后管理咨询时代的特点

　　从1957年马文提出MBA加提供方案的咨询模式至今已有半个世纪，是到了改变的时候了，不论这种改变是客户推动的，还是咨询公司自觉自愿的。管理咨询总有退潮的那一天，是否裸体就看谁变得到位，人体彩绘也算数。那么后管理咨询时代有哪些特点呢？

　　一、 文案是客户做的。人都喜欢自己创造的东西，那么顾问干什么？出方法、工具，从理论上修改客户写的方案。

　　二、 工具是客户用的。咨询项目结束后，咨询公司是否提供了简便易用的工具给客户自己操作是项目成功的关键。

　　三、 顾问的工作首要是改变企业家的价值观，因为除了顾问，其他人没有与企业家直接对话，甚至拍桌子的条件；其次是与中高层沟通，从思想上推动方案平滑落地。这些对顾问的要求更高，要求其对企业整体的理解力，对人的洞察力，即读心的能力要很强。

　　四、 咨询公司的变革方向：

　　1. 管理咨询公司的品牌需要刷新：由专业性向有效性转变。

　　2. 管理咨询公司组织上的变革，就像他们常给客户做的，需要一个过渡方案，这个方案就是设立变革管理部门，由资深到可以对着企业家拍桌子的顾问兼任。不做变革管理会被淘汰，专做变革管理成本太高（高端人才成本高，不稳定。），是找死。设计好公司自有产品的独特性，让高端人才融入价值链是关键。

　　3. 对要素之间关系的重视要大于要素本身，如：不再单独做某个战略方案、文化方案、人力资源等方案，而是在方案中关注战略与文化的关系、战略与人力资源的关系及战略与营销From EMKT.com.cn的关系等等。这些关系不再仅仅是通过确定的逻辑来联系，更重要地是通过企业中不同类型的人来决定关系带来的影响。对人的洞察力才是咨询公司的核心能力。

　　4. 设计更多的适合客户自己使用的工具。新工具的特征不是逻辑，而是符合动机哲学。只有这样，才能保证顾问离开后，工具仍然依赖于人的动机而自动运行。有效的工具都是出自人之初，性本恶的角度考虑的。借助互联网技术将是新工具的另一个主要特点。

　　后管理咨询时代的来临的方式不是主动，就是被动，总归是要来临的。管理咨询公司如果能够变革在先，把握先发优势，将成为咨询行业洗牌后的胜利者。

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