点将　　

　　2009年元旦，国内知名乳企A公司华北营销总部，岁末年初的营销总结和计划会正在召开。

　　黑龙江省区经理丁力虽然充分做好了下课准备，但仍然难以招架华北区营销总经理杨猛炯炯而又陌生的目光。捱到汇报做完，丁力没来得及喘口气，杨猛的声音就骤然响起了：“小丁，2008年度公司为黑龙江市场下达的指标是2000万，实际达成1400万，同比销售增长率不足10%，仅相当于华北区平均增幅的1/4，与位列第一的陈刚的区域相差110%，贡献率和增长率在华北区9个销售区域内位列第9……”

　　丁力明白，自己在A公司的日子到头了，杨总一向对稳扎稳打的栽树打法颇有诟病，他的名言就是“形势不等人呐”。相反，与丁力形成鲜明风格反差的陈刚，管理严厉、行事果敢，其说话稍带粗口、行动略显鲁莽的脾性很合杨猛的胃口。他是杨猛的一员悍将，只要杨猛辖区任何一个区域出了险情，他肯定就是救火队员。

　　会后，杨猛正站在自己宽阔的办公室里，给陈刚下达指令：“小陈，你接手黑龙江市场之后，一定记住，它发展迟滞的最重要原因就是缺乏一个有战斗力、有冲劲、有狼性的团队。丁力作风偏软，对业务团队狠不起来，你过去后，把团队抓起来，把你的群狼战术移植过来，给我漂漂亮亮打个翻身仗！但这块市场竞争激烈，加上底子也弱，你的担子也很重啊！”

　　陈刚望着杨猛殷切的目光，马上敬了一个标准的军礼：“领导，保证完成任务！”

　　杨猛很欣慰，他很喜欢陈刚这样掷地有声的回答。只是谁也没有想到，几个月之后的黑龙江市场，丁力和陈刚的日子还会有交集。　　

　　亮剑　　

　　陈刚走马上任之后，立即深入基层，约见客户，了解团队动态。半个月走访下来，陈刚更认同了杨猛“业务团队是黑龙江市场最短的那块木板”的分析。让陈刚记忆犹新的一个事情是，杨猛1月旺季下达的压货指令竟然让自己手下的哈尔滨主管顶了回去，尽管自己咆哮了几次，但这个家伙仍然找了诸如“渠道走货慢，囤货多了，不仅会影响产品新鲜度，还会增加返货、调货，加上几个地头蛇产品的廉价冲击，这样只会留给公司一个烂摊子”等光明正大的理由，让自己牙根痒痒却又毫无办法。

　　屁股还没有捂热，就碰了几鼻子灰，陈刚心里很是恼火：“再不收拾收拾，他们是想上房揭瓦了。”　

　　旺季调换一线业务人员是个大忌，陈刚深知这一点。在与杨猛充分沟通后，大调整之前的蓄势阶段，决定实行“掺沙子”、“挖墙角”。

　　“掺沙子”就是从其他区域抽调自己的得力部下，安插到重点市场，引导下级业务人员的站好队；“挖墙角”就是物色原业务团队可资培养的业务人员，许以职位提升，以减弱大调整可能带来的波动。

　　农历“二月二”刚过去（传统旺季的结束），陈刚立马召开黑龙江2009年度市场规划会议。在会议上，陈刚宣布了自己到任后的三把火：　　

　　第一把火：移植狼群战术，再造工作热情。

　　“做业务要有狼性，不嗜血的狼不是好狼，嗜血的孤狼也不是好狼，狼只有结成狼群，才能无坚不摧。”陈刚开宗明义。

　　如何结成狼群？陈刚的要点是：　

　　1．调整业务团队，把一部分缺乏工作热情的业务人员分散到其他区域进行热情再造，调集作风正、能力强的销售人员回哈尔滨工作，同时进行人员招聘和储备。创造“有战斗力、有执行力、有激情”的狼群团队环境。

　　2．费用权力回拢到自己手中，剥夺了城市经理活动执行、费用规划权力。这样做虽然会削弱城市经理的自主权，但利于资源集中使用、指挥一盘棋，而且，城市经理是企业承上启下的润滑剂，市场观察力和操作能力是第二位的，最关键的却是忠诚度和执行力。为此，他破格提升最有冲击力和工作干劲的一线销售代表为城市经理，其中新选择的哈尔滨城市经理李峰，就是陈刚的得意之笔。

　　3．在哈尔滨市场搞“军营管理”试点。提出“有困难创造条件上、没困难无条件上”的口号，模仿军营管理模式，引入军事化管理手段，在一个封闭的环境中重塑业务团队，提高团队的合作力和执行力。陈刚的算盘是，先在自己眼皮底下树立一个典型，而后将成功经验向全省拷贝。

　　“军营管理”的具体步骤是：

　　第一步，搭架子。设立“哈尔滨兵团”，下辖“正规军”和“游击队”。李峰出任“司令”，其手下业务号称“正规军”；政委由陈刚指派，指挥由工厂淡季闲散人员组成的“游击队”进行重点终端驻店热卖活动，并负责“游击队”与“正规军”的协调、培训及思想把握。

　　第二步，设框子。“正规军”每日必须在“游击队”驻地召开早晚会，与“游击队”一起研讨当日总结及次日规划。每个月末，“正规军”和“游击队”不但要分出胜负，而且两军内部也要展开单兵或小组作业评比，评比结果与当月军饷（工资）挂钩。

　　第三步，树榜样。每个月末邀请外埠主管业务参观和学习“哈尔滨军团”的管理，并要求他们逐步植入这一做法。　　

　　第二把火：细化团队激励，下放地区考核。

　　陈刚掷地有声：“我是不想再看到大锅饭了，我要的是能抓住耗子的好猫。也许你们是只好猫，但只有在我的规则下逮着耗子，才是我认可的好猫。”

　　陈刚订的规则是：

　　1．哈尔滨兵团实行内部自主考核，报经上级审批执行。陈刚将考核权下放给李峰，一是可以帮助李峰树立权威，二是可以通过内部激励的方式充分调动业务员的积极性，改变以往区域总部考核时的奖罚不及时、执行不痛不痒的现象。

　　2．业务人员必须全员挂靠销售指标，避免之前部分从事物料管理、内部管理的业务无所事事。具体操作手段是，区域为城市经理下达整体任务，城市经理进行内部分解。

　　3．团队内部人员考核细化，KPI考核增设30%权重的执行力考核，降低任务完成权重。这样做，可以充分保证市场维护等基础工作。　　

　　第三把火：调整团队管理，扶助客户运作。

　　看到台下哈尔滨的客户群体尚有疑虑，陈刚话锋一转，一句“我来黑龙江市场是给客户挣钱的，而不是让你们赔钱的”博得了满堂彩。紧接着，陈刚侃侃而谈：“你们就是我们的衣食父母，我们之所以下大力气整顿我们的团队，目的就是打造一支打不烂的销售铁军，更好地为你们服务。因此我的第三把火就是，调整我们的业务团队管理，彻底改变大爷做派，要接受你们的监督和管理！”

　　陈刚所说的“客户参与管理”做法，主要包括：

　　1．理货、导购等市场辅助人员，要同时接受公司、客户领导，其薪资由公司、客户以6：4的比例分担。

　　2．公司正编业务人员必须每日到客户处报到，客户可以通过公司流程考核他们的出勤情况，也可以通过其他管道申报业务人员的出勤情况。

　　3．每月与客户签订目标责任状，客户目标任务即为负责业务人员的当月指标，若客户未达成指标，业务人员将受到“连坐”惩罚。

　　4．在黑龙江市场进行终端普查，划分等级，等级高的终端，以“促销＋坎级返利”方式进行扶持，等级低的终端以促销刺激囤货。团队内形成了“拜访—订单—维护”的管理流程。

　　为了着力推进自己的市场部署，搞好哈尔滨这个桥头堡的示范作用，陈刚在会议之后特意邀请新提升的哈尔滨城市经理李峰与重要客户老王一同进餐。

　　酒酣脸热之际，陈刚吹捧上了老王：“王哥，今后还得帮忙兄弟啊！王哥的实力在黑龙江市场是明摆着的，全省客户都在看王哥，兄弟在哈尔滨能弄出多大名堂，全靠王哥支持啊。”

　　老王胸脯拍得山响：“陈经理，你这么信任老哥，让老哥参与公司业务管理，老哥高兴还来不及呢。只要老弟一个电话，老哥就是拼了这把老骨头，也不能丢老弟的脸！”

　　对于老王的表态，陈刚疑信参半，他的目的是郑重推出李峰。　

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如何构建团队的“动力系统”？ （2005-07-19, 中国营销传播网，作者：卓智华）