失去一位消费者，会让一家企业有一点儿被抛弃的感觉。人们心中会有这样的疑问：我做错了什么？有什么优势是其他企业拥有而我没有的？我怎么才能在这样一个残酷无情的市场上竞争呢？是的，或许，你确实有太多的竞争对手；或许，某些环节你确实需要改进；或许，消费者的某些偏好就是从你的企业那里无法得到满足。

　　沃顿商学院管理学教授奥利维尔•沙坦（Olivier Chatain）和欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学教授彼得•泽姆斯基（Peter Zemsky）最近发表了一篇研究论文，通过将两种著名的企业战略分析法结合到一起的方式，就这一问题提出了某些洞见。他们的建议是：在制定企业战略时，你不但要考虑自己的企业做什么，而且还要考虑到如何让战略适合自己所在的行业。通过对以上两个方面进行审视，你可能就能发现如何改善经营状况并吸引更多消费者；你也可能就会发现超越某个强大竞争对手的良机；或者你可能就会发现，你的市场策略实际上运作得很好。　　

　　阻隔市场的力量

　　诚然，沙坦和泽姆斯基的论文《利用阻隔创造和获取价值》（Value Creation and Value Capture with Frictions）还只是一个纯学术理论，而不是企业“如何做”的指南。这是一个由沃顿商学院和欧洲工商管理学院联合资助的研究项目，该项目的论文用数学分析方法，将两个著名的企业战略理论结合到了一起。

　　其中的一个理论只专注于行业的力量，这个理论通过观察、分析某一企业周边的环境，来确定这家企业应该如何参与竞争。这一理论以“行业分析”（industry analysis）而广为人知，即著名的“五力分析法”（五个市场力量）—竞争、进入壁垒、替代产品的存在、买方势力和卖方势力。自哈佛商学院的迈克尔•波特（Michael E. Porter）于1979年将其引入之后，“五力分析法”就成了企业战略研究经典方法的中心。

　　另一个理论则专注于企业自身，这一理论假设：市场的运作是有效的，更为强大的企业就是在某些方面比其他企业更为出色。这一理论以“企业层次分析”（firm-level analysis）或者“资源基础观点”（resource-based view）而著称，这种分析方法认为，一家企业之所以取得了成功，是因为它拥有某些竞争优势，比如，一项专利，运作企业的一个独到方法，某些绝无仅有的知识或者天才，一种特殊的产品等等，而本行业的其他企业则缺乏这些优势。

　　到目前为止，大部分企业战略家都以“完全竞争”（perfect competition）为背景孤立地使用这些模型。通过将这两个理论结合到一起，两位研究者希望能更好地理解如何才能将两种层次的分析协调起来。他们的最终目标是，勾画一幅关于什么因素才能让一个企业或者一家公司盈利的更为精准的画面。

　　“我们的这篇论文是利用数学方法和博弈理论，来探索这些概念之间的联系。”沙坦说，“所有这些概念都是在过去30年间建立起来的，但是，就它们之间如何相互作用的问题，我们却知之甚少。”

　　为了利用数学方法将两个层次的分析联系到一起，沙坦和泽姆斯基为他们称之为“阻隔”（friction）的力量建立了一种评价方法。“阻隔”这一词语描述的是任何会造成买方和卖方难以建立联系的力量。比如，对一个零售商来说，一个偏远的地方就会成为阻隔的来源，因为要想去商店，消费者就得不怕麻烦特意外出。如果潜在的消费者无法从中轻松找到自己寻求的东西，那么，一个设计拙劣的网From EMKT.com.cn站就会给网上业务造成阻隔。即使是一场流感在某个企业销售人员中间爆发，或者将企业推向混乱境地的管理层动荡，但如果这些事件突然减少了销售拜访的次数，那么，它们也会暂时成为阻隔的原因。

　　有些行业天生就比其他行业的阻隔水平更高。而消费者市场，比如，汽油市场，其阻隔水平就很低：汽油的价格和标号都清清楚楚地公示出来了，同时，几乎每个较大的十字路口都有加油站，所以，消费者无需提前搞清楚怎样才能找到加油站的位置。从另一方面说，优秀水管工的市场就有水平很高的阻隔。水管工的服务是高度个性化的，其服务的价格很难比较，因为一个工作与另一个工作相比，服务费用都不相同，此外，也不存在一个能让水管工和消费者会面的市场。“一个拥有很多阻隔的市场，是很难货比三家的市场。”沙坦说。这就意味着在某些市场，买方和卖方可能永远无法配对。

　　通过将阻隔的因素添加到分析模型中，沙坦和泽姆斯基证明了这样的事实：现实世界的竞争并不是完全的竞争。在市场上，可能有数量相当的买方和卖方，但是，他们并不能始终保持联系。尽管某个公司比另一个公司能提供更好的产品，但如果消费者对这两个公司一无所知，那么，他们就永远也不会转而购买更好的产品。　　

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构筑有效竞争格局 （2000-08-23, 《销售与市场》2000年第八期，作者：董烨然、赵为）