《透过历史学习经营战略》：当战略遭遇逆境 _ 文库

　　在今天的这场世界金融危机困境面前，曾经无往不利的明星企业与卓越的CEO们很多惊慌失措，在逆境中不断做出错误决策，把企业带入深渊。相对的，还有一些企业在困境面前能够不受客观环境的影响，依然作出正确的决策，不仅没有被逆境击倒，反到是带领企业走上更高的台阶。能够在逆境中产生出色的战略就需要领导者除具有高度的领导力与战略视野外，更需要有极高的抗逆境能力。

　　在市场中同样如此，能够把企业从优秀带向卓越的领导者很多，但是能够在逆境中带领企业前行，成功走出困境的却很少。因为逆境就像黑夜一样，夺走了可供战略执行所调用的资源、宝贵的信心等一切东西。这样的暗夜中让战略很难成长。而一位伟大的军事家、政治家、战略家，却在逆境的暗夜中燃起盏盏明灯，使逆境为之低头。他就是公元前2世纪威震欧洲的迦太基统帅汉尼拔。我们通过对他个人及其军事战略的了解来发现与感悟我们今天在市场中遭遇逆境时应该如何应对与胜出。

　　公元前241年，第一次布匿战争以海上霸主迦太基战败，割地赔款结束，这意味着此时的罗马帝国不仅在陆地称霸，同时成为新的海上霸主，在欧洲大陆、海上，都所向披靡。迦太基则在巨额的经济赔偿、割让土地及盟国的叛离中日渐衰败。不久，宣誓永远与罗马为敌的年轻将领汉尼拔接任了迦太基的军事指挥官职务，时年28岁。上任后，汉尼拔第一个，也是唯一一个目标就是征服罗马。

　　从当时双方绝对的实力对比来看，罗马的实力远胜过迦太基，迦太基的军队无论从数量上还是素质上，甚至在装备上，都远逊罗马军队。然而，汉尼拔却率领着这支由多种族组成的缺衣少食、装备不良的部队在敌军腹地纵横驰骋十六年，鲜遭败绩，而罗马军队闻汉尼拔之名丧胆，不战而退，不战而降的战役众多。汉尼拔在后方没有支援，几乎是进退皆为敌的情况下顽强作战，向当时最强盛的国家发起挑战，并且几乎将其摧毁。

　　罗马人恨汉尼拔入骨，但是，却不得不承认并称汉尼拔为“战略之父”。我们从他的军事智慧中可以学习到很多逆境中的生存之道。

　在逆境中首先就是对组织领导者抗压能力的考验，其必须具有极强的抗压能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗压能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难成立。

　　今天我们常常讲到IQ和EQ，既所谓的智慧商数与情绪商数。我们通常认为一个优秀的领导者要具备以上两项特质，但是，当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人。

　　“AQ”即所谓的逆境商数（Adversity Quotient），上个世纪90年代由保罗﹒斯托茨提出。根据其研究，一个人AQ越高，越能以弹性的思维与情感来面对逆境，积极乐观，不畏惧困难的挑战，通常能在不受逆境干扰的情况下发挥创意，找出问题的解决方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不挠，最终成就卓越。

　相反的，AQ低的人，在顺境中表现优异，但是遇到逆境即感到沮丧、迷失，处处抱怨，逃避挑战，缺乏创意，往往半途而废、自暴自弃，终究一事无成。笔者认为，100%的成功=20%的IQ+30%的EQ和50%的AQ。因为，我们往往不缺乏智慧与创意，缺少的是在逆境中依然能够产生这些智慧并长期坚持不懈。成功不是一个瞬间的质变，而是一个正确的质量积累的过程。能积累多少，能积累多久，多是由一个人的AQ决定的。

　　如今全球企业的平均寿命在逐年缩短，在中国From EMKT.com.cn更是如此，平均寿命低于两年。虽然有市场竞争激烈的原因，但是更主要的是企业主遇到困境后的短视行为让企业遇到困境就采取回避的态度，甚至马上关门，换个战场重打锣鼓另开张。笔者的一位朋友在16年的创业生涯中先后创办了9家公司，都是当公司陷入困境，不赚钱的时候出售或关停公司，虽然他没有陷入困境当中，但是至今却依然是一家20几人的小公司的老板。

　我们对照一下短命失败企业与成功长青企业两者最主要的区别：前者回避困难与风险，而后者遭遇的困境远多过前者，但是都顽强执着的走了过来。我们看看世界知名企业，再看看本土一些成功的企业，哪个没有在成长中遭遇重重困境呢？又有哪个选择了退却呢？很多成功的CEO都是出色的“救火队长”，他们具有把企业从逆境中带出来的本领。因此，企业领导者在逆境中的抗压能力值得我们重视。

　　汉尼拔就是一位高AQ的卓越军事领袖，他指挥的迦太基军队与罗马之间的战争史称第二次布匿战争，此次战争汉尼拔的军队几乎至始至终处于绝对的劣势与逆境。深入意大利后更是缺兵少粮，四面楚歌。强大的罗马军团、四周不怀好意的部落势力、极端的气候、后方几乎从没支持兵源与补给……但是汉尼拔却用智慧改变了这一切，将士们更从没在汉尼拔的脸上看到过惊恐与茫然，他总是一副成竹在胸的神态，而事实也正是如此。

　　能做到这些除去极高的军事天赋与才能外，超强的抗压能力是其取得胜利的关键。汉尼拔从小就养成了与逆境斗争的习惯，未成年时就参加军队的昼夜急行军与几天没有食物补给的训练。当上迦太基统帅后他也没有像其他执政官与统帅那样，住在温暖的后方指挥所里，也没有吃不尽的山珍海味，他总是在在战场的一线，与一般士兵一样吃住，在雪地中裹一条毯子就可以过夜休息。即使是因为疾病，导致一只眼睛失明的情况下依然能够准确决策，沉痛的打击敌人。这些都是在后方指手画脚，养尊处优的罗马将领所不具备的。

　　看看我们周围，那些能够带领企业从零起步，带领企业走向强盛的领导者和把企业带出黑暗的领导者，无一不是身临市场一线，拥有极强的抗压能力。相对的，那些高高在上，没经历过逆境与压力的领导者遇到困境的时候多是束手无策，甚至在组织被击垮前自己先行倒下。

　　娃哈哈的领导者宗庆后先生就具有极强的逆境成长、生存能力。身价几十亿的他从不参与打高尔夫球等奢侈的社交活动，他大部分工作时间都是待在市场的一线，直接面对强大的竞争对手，面对各种突发的挑战。一次为了建厂选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。就是这些不断的困境考验，让宗庆后能够处变不惊，不受环境影响而准确的做出决策，也因此，娃哈哈相较其他企业而言，走的更稳健，更迅速。其以一个几十人的校办小厂起家，一路走来，成为今天销售额过百亿，世界第五大饮料生产企业。这个过程并非一帆风顺，期间有市场大环境的几次致命打击；有“两乐”的进攻与围剿；还有“达能”亦敌亦友的博弈。但是这些挑战没有打垮娃哈哈，反而使其更加强大，使宗庆后变得更加游刃从容。

　　汉尼拔掌权后没有采取正面与实力强于自己的罗马对抗，他先通过侵略其他弱小国家来增强实力，而后待消除了后患，有了兵源与物质支持后在图罗马。

　　其第一步就是进攻西班牙。他清楚，大军远行，时间久了必然会陷入困境，为了不至于此，汉尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奥尔卡德斯部落，迅速的占领其部落的首都，使整个部落投降。这种集中资源，以质量换取时间的做法在困境中具有神奇的功效，汉尼拔在之后进入意大利与罗马及各部族作战时均采用这一策略。基本不采用围城与对峙的战争格局。大部分战争都是在一天，甚至是几小时内结束。这让处于绝对劣势的迦太基军队有机会在短时间内集中优势资源来打赢战役。汉尼拔指挥的战役基本都是以特定时间点资源高度集中结合闪电般的速度给予敌人沉痛打击的。逆境中速度的价值是无可比拟的。逆境中的速度能为组织换来比金子更珍贵的时间，同时带来超乎想象的强大力量。

　　在困境中往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利。因为逆境中随着时间的拉长，人的信心、斗志、意志力会逐渐递减，而逆境中不利的变数受环境影响也会逐步大增。在市场也是如此，遭遇困境时我们都在说共克时间，但是，实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过快速走出困境的企业。不要以为困境是一个客观的存在，无法掌控与逆转。其实，危机与困境的长短完全取决于自身的态度与行动。

　　柯达与富士有一段时间因为数码技术的冲击而陷入困境，富士采用的是相对保守的做法：观望数码市场，促销传统影像产品，阻止销量下滑，等待环境发生改观。而柯达则主动出击，在富士还在对市场犹豫，等待的时候大胆布出击，主动淘汰传统胶片，进军数码影像市场。等富士看清市场在跟进的时候，柯达已经走出很远。柯达与富士不相伯仲的较量也由此结束。

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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