由于BCG矩阵仅以相对市场份额和市场增长率两个指标作为战略分析的依据，存在较大局限性。如BCG矩阵没有很好地回答四种业务组合与企业利润的关系。人们在BCG矩阵的基础上演化出GE矩阵、内外部矩阵（IEM）法、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）法等又略显复杂。

　　盈利是企业经营的目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。

　　笔者在多年咨询工作中发现很多企业存在一种比较常见的现象：一些业务单元，或某业务单元的一些市场，在相对市场份额和市场增长率方面均名列前茅，给企业创造了大量的现金流，但这些业务单元或市场并没有给企业带来多少利润，甚至是长期亏损经营。对于这些业务单元或市场，很多企业不知如何是好，是扩张，还是收缩？扩张，虽然可以较快地扩大业务规模，扩大市场占有率，但企业必须承担更多的亏损压力；收缩，虽然可以减少亏损，但无疑会丧失市场，丧失大量现金流。怎么办？显然，BCG矩阵不能从战略上回答这一问题。

　　案例一：

　　某大型制药企业的业务主要由原料药、中间体、制剂和医药商业组成。其业务组合的BCG矩阵分析如图1所示。由于当时国内市场的稳步、快速增长，出口势头强劲，原料药业务既有现金牛的特点，又有明星的特点。三年前，企业在讨论业务发展战略时，对企业的最大业务——原料药的意见出现很大分歧。主要有三种观点：第一种观点认为，根据BCG矩阵原理，企业不应再对原料药业务进一步加大投资，应该由原料药业务的现金牛作用支持制剂业务（市场增长率高，毛利率高）的发展；第二种观点认为，原料药是企业的立业之本，企业应该进一步加大投资，将原料药做大、做强，打造行业航母，充分发挥规模化、集约化效应；第三种观点认为，由于原料药属于高污染、高能耗、低附加值的初级产品，毛利率很低，随着近年来《制药工业水污染物排放标准》等医药政策及标准的提高，企业减污、排污成本明显加大，进一步压缩原料药原本微薄的毛利空间。因此，主张采取选择性提高的战略。

　　案例二：

　　某新兴制药企业。在创业初期，为了尽快开发市场，企业主要采取省级总代理制销售模式，施行简单有效的销量返利政策，即拿货越多，价格越低、返利越高。由于产品力较强，加之销售政策的激励性较高，企业成立10年来业务突飞猛进，其主导品种已经分别跻身于国内市场第2位、第3位，公司上下一片欢腾。然而，对公司市场结构的分析发现，最大的两个省级市场的销售额占总销售收入的32%，但毛利仅占7%！初步测算结果显示，大客户的毛利率在60%以上，也就是说，整个公司在为几个大客户打工。不仅如此，由于大客户的拿货价格低、返利高，为公司治理市场秩序增添了难度。使用BCG矩阵对该公司的市场结构进行分析，对于这两个重点市场同样面临两难的选择。

　　笔者在实践中对BCG矩阵进行了改良，将其命名为“GPS矩阵”，简单而比较完美地解决了上述问题。

　　GPS矩阵方法简介：GPS矩阵是在BCG矩阵相对市场份额（Relative Market Share，S）和市场增长率（Market Growth Rate，G）的两维坐标的基础上，增加第三维坐标——业务单位的利润率（Profit Rate, P）,将相对市场份额、市场增长率和业务单位的利润率三者有机结合起来，为企业战略分析提供更加科学简明易懂的工具。

　　GPS矩阵使用说明：如图2所示，以相对市场份额作为x轴，以市场增长率为y轴，以业务单位的利润率作为z轴。三轴彼此垂直交叉，以交叉点0为界，各以高、低分为两部分，然后将企业的各个业务单位标在上述三维坐标的矩阵图上。GPS矩阵区分出8种业务组合，能够更好地显示出各个业务单位对企业的战略地位。

　　为便于参照BCG矩阵学习、记忆和应用，笔者分别将这8种业务组合命名为：肥狗类、瘦狗类、大问题类、小问题类、巨星类、明星类、肥牛类、瘦牛类。

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