|
|
|
|
白酒未来的机会在哪里？ 近两年来，我国白酒市场异常的不太平。先有洋酒巨头帝亚吉欧掌控水井坊16.64%股份并成为其第二大股东， 2.03亿元持有了四川全兴集团43%股份；轩尼诗拿下文君酒55%的股份；安徽名酒古井贡被泰国IBHL吞并；美国高盛5000万美元收购安徽口子酒业股份有限公司25%股权。后有金六福拟购北方茅台龙宾，又以9500万元收购太白酒业51%的股权；洋河、双沟在地方政府牵头下预联姻，打造苏酒巨头；维维入住枝江。外籍资本看好中国白酒市场，内资资本树欲静而风不止；白酒企业积极建立产业联盟。中国白酒市场相继啤酒市场高速洗牌后，迎来了整个产业的最后大变革。 国家政策是行业变革加速器 今年8月1日国家税务总局《白酒消费税最低计税价格核定办法（试行）》出台，将白酒基税由原来的20%提高至厂家对外销售价格的50%至70%。这个政策的出台，很多企业盈利能力较弱和至今未形成产业规模的白酒企业无疑是雪上加霜。对更多这类企业来讲，很有可能是致命一击。 有不少年销量十亿元以上的企业有半数以上年净利润仅5%左右。一个年销售规模近15亿的地产酒老板曾透漏了一个信息，该企业销售规模看视庞大，可每年的实际净利润仅5000多万元。一个如此生产与销售规模的企业，生产、销售、技术等摊子都铺的很大，一旦哪个环节出现问题，就会出现企业资金链断裂的危险，后果不堪设想。大企业尚且如此，中小企业的处境更是可想而知。 白酒企业从2001年的3.7万家到2009年存活下来的只有1.6万家。2001年5月征收消费税出台是导致众多企业关闭的重要原因，出局企业达到半数以上。现有的白酒企业数量仍旧非常庞大，年销量2万吨以上的企业只有21家。白酒行业整体的集中程度偏低，达到年20亿以上销售规模的企业屈指可数。根据市场市场发展规律，成熟产业的市场份额应集中在少数几个产业巨头手中。这也是中国白酒发展的必由之路。 白酒企业格局三个趋势 知名品牌与地域性品牌共处一室 白酒与啤酒品牌在消费者心目中的认同度有着本质的区别，白酒消费者的品牌忠诚度要比啤酒高的多。白酒的历史文化底蕴、酿制工艺要求等都比较复杂。一个白酒品牌在某个区域形成气候，是要经过长时间的品牌教育与积淀。啤酒品牌绝大多数是的大众消费品，要想在行业规模中占据重要地位，价位就必须走平民化路线。消费者只认同口感，对品牌追求相对要弱化。九十年代国内800多个啤酒品牌经过市场洗礼后，至今仅存不到20个品牌主导国内啤酒天下。绝大多数被并购的品牌企业，都无一例外地沦落为贴牌生产基地和区域物流中心。 白酒市场经过大浪淘沙后，一大部不具备竞争力的品牌会逐渐或者彻底消失。也会有一小部分具备生产销售规模和地域内有绝对影响力的地方性和区域渗透性品牌会生存下来。在国内白酒行业，一个品牌在一个地级市场做过亿规模的白酒品牌不下百余个，5000万以上的不胜枚举。这些品牌在当地市场有着绝对的影响力，其市场份额会让入侵品牌很难撼动。 无论是通过资本兼并收购注资、还是行业内大哥们收编小弟。都不会跟啤酒一样，成为几个少数大品牌的天下。只会共处一室，各占其位。 高、中、低档品牌患难与共 白酒的本身价值与附加值都比较高，消费者对处在不同消费层级的白酒品牌有着清晰的认知，什么样的白酒品牌就代表着相对应的消费档次。几乎没有哪个白酒品牌能够在高、中、低档不同消费层次与人群上全方位覆盖。每个白酒品牌最多是在产品价格层次上高开低走，拉升品牌形象，或者开发不同消费人群定位的子品牌。但每个品牌95%以上的销售量都产生在主要价格定位段。 白酒品牌从塑造到植入消费者心智，需要投入大量的投入和持之以恒的悉心培育与呵护。高中低档品牌树立都需要经历这个过程。消费者的消费能力差别、价值取向不同等综合因素，白酒市场永远会存在着不同消费层级。不同的品牌运作模式、渠道策略、推广策略、费用管控、盈利能力、团队要求等都有很大区别，同一营销From EMKT.com.cn团队也难以承担与驾驭不同消费层级的市场。 某个品牌可以兼并、收购或控制一个品牌，但很难用自身品牌直接替代后者，特别是品牌层级差别大的更难做到。白酒市场高度成熟后，一个企业集团的旗下不同价格层次的产品与相对应的品牌会很丰富，形成高、中、低档一家亲的局面。这样才能做到在不同价格段位的细分市场中占据竞争优势。 同地域性强势品牌强强联手 原同室操戈同地域性白酒品牌为了应对市场竞争需求，化干戈为玉帛，在本区域内形成绝对优势，抱成团共同抵御外敌。江苏的洋河与双沟、湖北的稻花香、白云边与稻花香、河南杜康、赊店、张弓等等，一切皆有可能。 白酒企业如何抓住机遇与应对挑战 行业竞争的无序性、通路费用持续走高、高昂媒体费用与资源浪费、渠道与营销模式陈旧、产品同质化现象严重、企业自身管理能力缺乏等因素，都严重制约了白酒行业发展。白酒企业在生死存亡关头面临着顺势扩张，成就霸业与听天由命，坐以待毙的两个结局。机遇和挑战并存，不论是什么样的结果，都取决于企业自身。 盈利能力、资本背景、持续发展力、品牌力等因素决定白酒企业能否在产业洗牌革命中胜出。对已经具备这些能力的白酒企业来讲，是规模涅槃的最后机会。利用自身的资本优势、产业影响力，通过控股、收购、兼并、联手等方式，张弛有度地将一些具备市场价值的品牌企业纳入旗下阵营。控制好节奏，把握好时机，对市场进行合理布局。将自身的品牌影响力，优势的营销能力导入后者，有效整合双方的综合资源，为即将形成的多国鼎立的白酒产业板块奠定基础。市场的优胜劣汰，会产生致强者愈强的马太效应。一旦格局定型，将是一个更加规范、健康、稳定的白酒市场。成熟度高有利于白酒产业的长期发展，全面提高了整体白酒产业在国内、国际酒水市场上的综合竞争力。 以中低档产品链为主的企业在新的税改政策出台后，并非完全无利可图。只不过是自身的技术工艺、成本控制、管理水平、市场营销、组织结构、企业文化等综合能力缺乏并导致生存危机。这些价格段位的产品在市场的渠道费用、品牌形象维护费用等要远低于高档品牌。应找出自己的优势，构建自身核心竞争力。水井坊、国窖1573、舍得酒、洋河蓝色经典等取得成功的品牌给了我们很好的启示，提升产品形象不要仅停留在原有的品牌基础上，将自己的思维画地为牢。原有品牌形象在消费者心目已经根深蒂固，往上拔高很难奏效。往往改变品牌形象的教育成本会比重新塑造一个高端品牌的还要高，难度更大，而且很难达到预期期望值，无法取得理想的市场回报。生死存亡间，对有的已经具备一定市场规模与品牌基础的白酒企业是个考验也是个切机。不但能重新激活企业的生机，激发斗志，如在营销等模式上加以创新，会出现不少起死回生的奇迹。 白酒产业的最后变革关头，众多资本会进入行业内。一些企业会被兼并、收购、注资或控股，这些现象看似危机重重，但这就可以解决因资金实力不济而面临的白酒企业生死两难窘困问题。企业与品牌的血脉得以延续，也可以有更多资金能力参与市场竞争。白酒产业变革促使了一些区域性强势品牌强强联手，一改一山难容二虎的局面。打仗亲兄弟，上阵父子兵，齐心协力守住自己地盘上的滩头阵地。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
