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从赶着走到追着跑 家电企业谋求战略转型 从模仿抄袭到自主创新，对于中国From EMKT.com.cn家电业而言，这条路有多长？ 面对这个问题，很多家电企业负责人抱怨，很长，这涉及到企业各个环节的储备，还有人员、管理等一大堆问题，至少需要30年。有的家电企业说，很短，5年的冲刺足够了，关键看战略是否清晰、道路是否明确、执行是否够强。 说30年的企业，继续还停留在模仿阶段，并成为许多外资品牌在中国的加工贴牌工厂，这些企业向全球输出了“价格便宜质量不错”的产品，赚取的只是海外合作伙伴8%不到的利润，甚至于这点利润还经常会被汇率波动、市场风险所吞噬。 说5年的企业，不仅立足于制造业环节，将制造规模、品质控制、工艺创新做到了全球领先，还积极实施“走上去、走出去、走下出”三大策略，从掌握上游关键部件、软件入手，打造产业链一体化布局，掌握对产品和市场发展趋势的控制权。同时，又以国内市场为支撑，积极实施自有品牌的海外扩张之路。 记者在长虹集团采访时看到，依托多年的雄厚积累，在最近的5年间，长虹积极推动在产业价值链、产业形态、商业模式等3大方面的战略创新，并进一步厘清了自身发展的三大角色定位：国防建设的重要贡献者、军转民成功经验的创造者、电子信息产业升级与转型的领导者。 信息化驱动：夯实精细化管理 一家地处西南内陆的家电企业，长虹如何成为全国电子信息行业的排头兵？在不具备“天时、地利”的优势下，长虹又是如何通过绵阳，实现对国内的广东、安徽、江苏、江西几大生产基地的辐射以及捷克、印尼、俄罗斯、阿尔及利亚等海外基地的掌控？这些疑问的背后，折射出近年来我国家电企业通过信息化管理手段和工具，解决了企业成长过程中管理流程长、管理效率低下、管理手段单一等问题。 长虹经营管理部部长任宗贵告诉记者，信息化看上去就是一张网，一个ERP管理系统，给企业带来的变化却是巨大的，就是将此前分散在各个环节、各个地区的部门、子公司、分公司串在一起，决策管理层在第一时间就能了解到公司的运营情况。 早在90年代初期，长虹就在企业内部引进信息化管理系统，这一系统带来的最直接变化，就是企业各个环节上的信息反馈速度大大加快。以前对库存的管理是一周盘一次，现在每天都可以了解到库存动态。对于库存期超过15天或30天的产品，系统会自动发出警示，而应付账款到一定的时间，系统也会提前发出警示。从管理的角度来看，提高了管理效率。 实际上，近年来随着我国家电企业的集团化发展，产品线从黑白电向通讯、IT等领域扩张，而企业的市场覆盖率也从区域铺向全国，最终向全球化发展。更为关键的是，企业的生产基地也从一个向多个发展。如何将这些分散在全国、产品属性不同、市场定位有差异的产品、市场以及生产基地的整合效果发挥出现，成为摆在众多家电企业面前的一道坎。 记者注意到，信息化管理从无到有，解决了的只是将此前信息个体联合起来、提前管理效率的问题。而要想发挥信息化管理的更高效应，任宗贵告诉记者，就必须要将实现软件和硬件的配合，将人与系统相融合后，实现各个管理单元的协同效应，将此前各单元分散且重复的职能进行重组后，变单兵作战为团体共同作战。 以前各个产品单元的采购和生产都是分开的，现在所有采购都是通过统一的平台来进行，这样许多产品共用的铜、钢、塑料就会共享，采购规模提升、单价下降。任宗贵透露，最为明显的就是下游的物流运输，比如从绵阳送货到江苏的车，还可以继续将江苏的货拉回绵阳，这样的成本就会大大降低。 此外，不容忽视的是，随着集团化发展的趋势越来越明显，以长虹为代表的家电企业，今后发展将会越来越注重企业对市场变化和消费者需求的关注力度。但在管理线和产品线不断延伸的今天，信息化手段就解决了管理流程过长、市场线过长等问题，接近了企业决策层、市场研发体系与市场和消费群体的对接。 信息化夯实了长虹的精细化管理,不仅提升了系统经营效率，而且降低了经营风险。这样的场景在长虹屡见不鲜：长虹集团高层坐在电脑前，实时看到各种经营数据，根据数据迅速做出决策。对于一家员工超过7万人、产品卖到100多个国家和地区的企业来说，这是一个了不起的成就。 管理专家指出，信息化管理系统说到底，只是一种工具和手段，其作用和效果的发挥，需要企业人力资源和其它管理手段的对接和匹配。对于众多家电企业而言，信息化管理带来的最直接变化，就是将很多问题可以提前暴露反馈，将许多分散的资源可以整合统一，最终为企业的抱团式扩张提供强大的动力支撑。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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