然而，当被问及对新的战略到底都做了些什么的时候，回答总是会说“我们计划启动一个新产品，”或者说“我们计划有一个新的销售/客户导向”。似乎战略被和一些计划等类似的概念联系在了一起。　　

　　更重要的是，大部分新的销售战略趋向于不要把期望的结果传递下去。从某种程度上来说，经理人似乎要么不是忽视了一些重要的部分，要么就不知道如何将正确的部分与正确的流程融合在一起。

　　不管怎样，这里有一个制定制胜战略的简单的实际指南。你所要做的就是掌握3大关键问题:　

　　* The Goal, and how to reach it;目标，以及如何实现它；

　　* The resources required; and　需要的资源；

　　* Responding to customers’ and competitors’ responses　应对顾客以及竞争者的反应

　　The Goal, and How to Reach It

　　目标，以及如何实现它

　　无论你是在设想一个计划还是在制定策略，一切都要从目标开始。比如说，你最后到底想要实现的是什么。 在你看如何实现这个目标的步骤之前，有一些问题需要你先问问你自己：

　　* 为什么你一定要达到这个目标？ 如果你不能实现又将会发生什么事？　

　　* 你的团队对实现目标和你有一样的紧迫感吗？或者说他们有其他的想法吗？　

　　* 你和你的团队是不是都相信你能够实现你（或者说是你的老板）设定的目标？

　　有趣的是，大部分经理指责说：在目标不能实现的时候，他们的员工和团队成员就会丧失信心或者缺乏动力了。但是，如果团队成员对这些目标不产生共鸣，或者他们觉得实现这样的目标只是能让他们老板的钱包赚得满满而非他们自己的，他们就不会尽心尽力地去帮助你实现那些目标。

　　简而言之，如果你的团队觉得这是你的目标而不是他们的，他们就不会用心的去实现它。 这不是一个新时代的噱头来激励年轻的一代——Y团队成员。 相反， 你要让你的目标给人感觉好像是追溯到2,500年前的团队目标，就像中国军事策略家孙子在那个时候提到的唤醒你的“团队成员”的需要，让他们能够对你的目标达成共识。孙子管它叫兵法；而用如今的术语，我们叫它目标或者愿景。

　　问过 “为什么是这个目标” 这样的问题后，下一个问题就是“我们如何去实现这个目标”。概括地说可以涉及到以下几个方面：

　　* 我们怎样能做到？ 在实现我们的目标过程中涉及到哪些步骤？　

　　* 我们还需要其他什么样的信息？　

　　* 你如何来检测所取得的进展？　　

　　一些人设定的战略和目标到目前为止都是着眼于未来的，那么他们就不能回答以上的问题。不能够提供答案，那么类似这样的“目标”最好把它看成是“希望”，而类似的“战略”也更像是总的方向罢了。 这样的话，你也许会很难得到你理想中的结果。 但如果你做了，你赋予了你的团队采取适当的行动。　　

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	c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。
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