在今天的这场世界金融危机困境面前，曾经无往不利的明星企业与卓越的CEO们很多惊慌失措，在逆境中不断做出错误决策，把企业带入深渊。相对的，还有一些企业领导者在困境面前能够不受客观环境的影响，依然作出正确的决策，不仅没有被逆境击倒，反到是带领企业走上更高的台阶。因此，当企业陷入困境的时候，存亡的关键多取决于企业的领导者。能够在逆境中不受环境干扰，沉稳应对，就需要领导者除具有高度的领导力与战略视野外，更需要有极高的抗逆境能力。

　　能够把企业从优秀带向卓越的领导者很多，但是能够在逆境中带领企业前行，成功走出困境的却很少。因为逆境就像黑夜一样，夺走了各种资源、宝贵的信心等一切东西。这样的情况下，对企业及领导者提出了更高的要求，首先就是对企业领导者抗逆境能力的考验。

　　1、抗压力

　　在困境中，企业的领军者必须具有极强的抗压能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗压能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难成立。

　　今天我们常常讲到IQ和EQ，既所谓的智慧商数与情绪商数。我们通常认为一个优秀的领导者要具备以上两项特质，但是，当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人。

　　“AQ”即所谓的逆境商数（Adversity Quotient），上个世纪90年代由保罗﹒斯托茨提出。根据其研究，一个人AQ越高，越能以弹性的思维与情感来面对逆境，积极乐观，不畏惧困难的挑战，通常能在不受逆境干扰的情况下发挥创意，找出问题的解决方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不挠，最终成就卓越。

　　相反的，AQ低的人，在顺境中表现优异，但是遇到逆境即感到沮丧、迷失，处处抱怨，逃避挑战，缺乏创意，往往半途而废、自暴自弃，终究一事无成。笔者认为，100%的成功=20%的IQ+30%的EQ和50%的AQ。因为，我们往往不缺乏智慧与创意，缺少的是在逆境中依然能够产生这些智慧并长期坚持不懈。成功不是一个瞬间的质变，而是一个正确的质量积累的过程。能积累多少，能积累多久，多是由一个人的AQ决定的。

　　如今全球企业的平均寿命在逐年缩短，在中国From EMKT.com.cn更是如此，平均寿命低于两年。虽然有市场竞争激烈的原因，但是更主要的是企业主遇到困境后的短视行为让企业遇到困境就采取回避的态度，甚至马上关门，换个战场重打锣鼓另开张。笔者的一位朋友在16年的创业生涯中先后创办了9家公司，都是当公司陷入困境，不赚钱的时候出售或关停公司，虽然他没有陷入困境当中，但是至今却依然是一家20几人的小公司的老板。

　　我们对照一下短命失败企业与成功长青企业两者最主要的区别：前者回避困难与风险，而后者遭遇的困境远多过前者，但是都顽强执着的走了过来。我们看看世界知名企业，再看看本土一些成功的企业，哪个没有在成长中遭遇重重困境呢？又有哪个选择了退却呢？很多成功的CEO都是出色的“救火队长”，他们具有把企业从逆境中带出来的本领。因此，企业领导者在逆境中的抗压能力值得我们重视。

　　看看我们周围，那些能够带领企业从零起步，带领企业走向强盛的领导者和把企业带出黑暗的领导者，无一不是身临市场一线，拥有极强的抗压能力。相对的，那些高高在上，没经历过逆境与压力的领导者遇到困境的时候多是束手无策，甚至在组织被击垮前自己先行倒下。

　　娃哈哈的领导者宗庆后先生就具有极强的逆境成长、生存能力。身价几十亿的他从不参与打高尔夫球等奢侈的社交活动，他大部分工作时间都是待在市场的一线，直接面对强大的竞争对手，面对各种突发的挑战。一次为了建厂选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。就是这些不断的困境考验，让宗庆后能够处变不惊，不受环境影响而准确的做出决策，也因此，娃哈哈相较其他企业而言，走的更稳健，更迅速。其以一个几十人的校办小厂起家，一路走来，成为今天销售额过百亿，世界第五大饮料生产企业。这个过程并非一帆风顺，期间有市场大环境的几次致命打击；有“两乐”的进攻与围剿；还有“达能”亦敌亦友的博弈。但是这些挑战没有打垮娃哈哈，反而使其更加强大，使宗庆后变得更加游刃从容。

　　2、速度、集中——逆境中的利器

　　集中资源，以质量换取时间的做法在困境中具有神奇的功效，特定时间点资源高度集中结合闪电般的速度可以创造奇迹，逆境中速度的价值是无可比拟的。逆境中的速度能为组织换来比金子更珍贵的时间，同时带来超乎想象的强大力量。

　　在困境中往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利。因为逆境中随着时间的拉长，人的信心、斗志、意志力会逐渐递减，而逆境中不利的变数受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时我们都在说共克时间，但是，实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过快速走出困境的企业。不要以为困境是一个客观的存在，无法掌控与逆转。其实，危机与困境的长短完全取决于自身的态度与行动。

　　柯达与富士有一段时间因为数码技术的冲击而陷入困境，富士采用的是相对保守的做法：观望数码市场，促销传统影像产品，阻止销量下滑，等待环境发生改观。而柯达则主动出击，在富士还在对市场犹豫，等待的时候大胆布出击，主动淘汰传统胶片，进军数码影像市场。等富士看清市场在跟进的时候，柯达已经走出很远。柯达与富士不相伯仲的较量也由此结束。

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	史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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