虽然我们常说：功亏一篑，1%的错误会导致100%的失败，100-1≠99 ，100-1=0。但是全国这样大的市场管理不是一点两点不行就会坍塌的，市场实际管理中它是一个真正的系统工程，败有败的理由，成有成的道理。经过一段时间的整顿，现在已经开始在走上正轨。在这里我把当时做的市场诊断以及我的“药方”写出来希望能促进同类似制药与保健品企业的学习和进步。

　　第一：战略思想方面

　　1、省区市场开发盲目冒进。本来自己市场的根据地还没有稳定，比如最主要的中心城市管理都还较差，销量较少，亏损严重，就一心想着开发周边地区，结果就象很多边远山区家庭一样，“孩子倒是生了不少，却没有能力教育好，结果都成了什么民工”，而现实的情况就是开发费一大堆，人员一大堆，无效活动费用一大堆，回款却只有一小点。我觉得这种经理还是广种薄收的思想，是原始社会的思想！正确的做法我认为省级市场省会城市最少每月回款到三十万左右，地区中心城市最少十万左右，且能稳定三个月以上，还要有一批候选干部才能开发省内新市场，而且开市场也只能一个两个的开发，争取开发一个成功一个，这也就像开车，不怕慢，就怕停。还要争取达到及格，什么是及格？就是省会城市做到业务员人均6000元回款以上，地区能做到人均4000元回款以上（含市场所有人员）。

　　2、机构设置混乱。一方面很多市场所有管理后勤人员（非销售人员）总人数能占到销售人数的25％以上，结果就是无所事事，明争暗斗，指挥的太多，干活的太少，很不容易形成团队凝聚力。正确的做法就像一个廉洁的国家一样，小政府，大社会。在一个省级市场月活动在十场内的设置所有非销售人员在五人左右，在一个省级市场月活动在二十场内的设置所有非销售人员在八人左右（配置不含地区经理与地区管理员），在一个省级市场月活动在三十场内的设置所有非销售人员在十一人左右，在一个省级市场月活动在五十场内的设置所有非销售人员在二十人左右。第二方面是何时单独设置省会城市经理？一般来讲，在一个市场开始开发周边地区城市时才可以设置，当然为了引进人才时可以早设置。另外何时可以设置经理助理？我认为在地区开发两个以上县级市场时可以设置，他主管地区中心城市销售，但是不拿提成，这种干部是以后地区经理的候选人员，工资可以增加几百元。第三方面是地区市场的人数设置，很多市场开发费花了两三万，结果只设置三到五个人。一个地区市场如果还是在想每个月能回款个10万元以内的省区经理首先是不合格的！

　　第二：团队建设方面

　　1、政治思想混乱。一些市场的员工情绪低落，前途渺茫，不知道为什么而战？这些市场的经理就像国民党的军官，而市场需要的是共产党的军官，我建议这些经理如果还想做下去，最好去看看电视剧《亮剑》，而且公司一定要加强文化建设。每一个员工只有明白为什么而工作，不是为了公司，而是借助公司这匹好马让自己马上成功，还有什么道理不好好工作？还建议公司要在每个办事处建好墙壁文化，让每个员工都参与进来才行，大家才有主人翁精神。

　　2、组织生活缺乏。一些市场或者一个小队，很久都不开会，在一些市场还出现整个组里大部分员工每天都不来报到，美其名曰“销售高手”完成任务就行！我认为每个小组每天最少要有一次开会，一来大家经常可以探讨，技艺会增加，二来大家会觉得是在一个集体而不是放羊，三来可以让很多新员工学到东西也能解决疑难问题，四来可以检查大家的工作可以避免出现类似的口号“这里钱多人傻快来”。

　　3、拉帮结派分裂。一些市场总是经常传出不和谐的声音，一些领导今天觉得这个人不行，明天又觉得那个人在捣鬼，最后的结果是市场人心惶惶，大家都去讨好巴结领导，销量一路下滑。我认为经理要做到，用人用长处，看人看潜力，在心理学里有个道理就是你如果看谁象小偷，你就会越来越觉的他象，结果影响你的心情，久而久之你一定会把好员工逼走，其实这种市场领导才是真正的小偷，偷走了无数人希望的同时也把自己的心胸填满了使自己的心胸变得很狭窄。市场做管理的一定要有大胸怀，而大胸怀往往是被无数次的冤枉撑大的。一个市场不团结，我认为主要原因都要应该在一把手身上。

　　4、领导不勤奋。一些市场的领导一个月都到不了第一线，美其名曰“工作太忙要应酬”，其实要不在家睡觉，要不就在办公室闲聊，结果引起员工上行下效，甚至一些地方第二天活动头天当晚还打通宵麻将。常言讲，前三十年睡不醒，后三十年就一定睡不着，为什么，都懒惰了，你饭都没吃，你能睡着吗？其实那些人懒惰公司都一清二楚，员工的眼睛是雪亮的，市场销售一定不好，大凡销售好的市场领导都是勤快的。

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