笔者对中国咨询服务有着切身的感受。为什么这样说呢？以前，笔者曾经在一家跨国管理咨询公司作管理咨询师，后来又在一家集团公司接受管理咨询公司的咨询服务，并作为客户方的项目经理，这双重的角色让笔者对中国目前的管理咨询有着切身的体会和感悟。当然这里说的管理咨询公司不仅包括本土的还包括跨国的，无论是哪一类咨询公司，都存在比较明显的不足之处，这些不足严重地影响了管理咨询行业的健康发展和行业市场规模扩大。在此笔者指出其弊端或不足，也提出自己的建议，供各位参考。

　　一、　　咨询公司之弊

　　首先，笔者把在中国境内运作的管理咨询公司分成两大类：第一类跨国管理咨询公司，如麦肯锡、罗兰•贝格、波士顿等；第二类是本土管理咨询公司，如新华信、北大纵横、远卓等。一般说来，跨国管理咨询公司的实力比较强，而本土管理咨询公司参差不齐。笔者认为，无论哪一类公司，都有各自的弊端，这些弊端不除，虽然中国潜在的市场容量很大，但永远不会转化成现实需求，中国咨询市场永远做不大。咨询公司之弊端陈述如下。

　　1、跨国管理咨询公司的弊端　作为跟随其客户来到中国市场的跨国管理咨询公司，从经历了原来的水土不服，到通过逐步实现咨询团队的本土化来适应中国水土，取得了比较突出的业绩，但是仍然暴露很多弊端。

　　⑴ 收费高昂，咨询服务的性价比低。 跨国管理咨询公司的咨询项目收费动则几百万、上千万甚至上亿，请问中国有几个企业能承受如此高昂的费用。这种收费注定了目标客户不多，进而使得咨询市场做不大。令人不解的是这些咨询公司本身并非巨额赢利，请问这些钱哪里去了？答案是咨询师吃、住、行挥霍掉了。举例来说，跨国咨询公司咨询师通常住五星级酒店、吃在高档饭店，来去是飞机甚至坐飞机的头等舱，大把的钞票就这样白白花掉，咨询公司和客户都没收益，相反酒店、饭店和航空公司成了最大收益者。

　　这样做，咨询公司有它自己的理由，即显得有身份、档次高。据笔者的经验，效果恰恰相反，客户尤其是民营企业的客户对这种现象很反感，觉得咨询公司是官僚主义，挥霍企业的钱。客户一旦产生反感，咨询效果可想而知了。我曾亲身经历过因客户企业认为咨询公司太官僚而导致咨询项目失败的例子。

　　纵观一些跨国咨询公司的办公地点，几乎都在高档写字楼内，一两百平米的办公区每月租金高达30万，这些费用都是咨询公司的成本，中国有句古话“羊毛出在羊身上”，咨询公司的高额营运成本归根结底还是客户卖单，这样一来，咨询费用能不高吗？其实咨询公司有很多低成本运作的方法。

　　⑵ 咨询项目的性价比低。跨国咨询公司由前些年的水土不服，到后来通过大量招聘本土人才，实施本土化策略基本解决了该问题，咨询诊断和解决方案基本符合中国企业的情况，但相对于高昂的咨询费用相比，性价比不高。同时很多跨国咨询公司在帮助客户企业实施方案方面存在欠缺，甚至不负责协助实施，或者支持力度不够。

　　 跨国咨询公司以前服务的客户很多都是世界级的大公司，如世界五百强企业，这些企业本身管理层素质很高，公司的执行力也很强，有了咨询公司的方案，这些企业基本就能执行下去。但中国企业就不行了，中国企业的执行力普遍较差，如果跨国咨询公司还照着原来的一套在中国肯定不行。中国企业是需要协助实施的，否则咨询效果大打折扣。

　　2、本土咨询公司的弊端　 刚才说了跨国咨询公司的弊端，我们本土咨询公司又如何呢？笔者认为本土咨询公司同样存在很多不足之处，它们的弊端表现如下。

　　⑴ 咨询方案的可操作性差　 笔者阅读过很多国内管理咨询公司的咨询报告，发现很多咨询报告写得很虚，概念性、方法性的东西很多，对企业问题的诊断与分析似是而非，似乎是留给客户企业的老板自己去判断，这对于文化素质普遍低下的中国企业尤其是民营企业来说就不合适了。笔者曾经负责的一个民营企业咨询项目，客户企业的老板（只有初中文化）根本看不懂那些做的很花俏的幻灯片。对于连幻灯片都看不懂的老板你如何让他去领会和实施咨询方案的思想！可想而知，如果咨询公司没有后续强有力的实施指导的话，这个咨询项目的效果将大打折扣。

　　⑵ 履行合同能力差　　很多国内的咨询公司在谈项目时向客户企业承诺很多，并且很多承诺都写在合同上了，但最终无法履行或者不去履行，造成客户的不满意。据笔者观察，这一类情况往往出现在这样一类咨询公司身上：咨询公司的老板很厉害，属于明星或英雄，但公司没有一个实力强大的咨询团队，老板虽然厉害但老板没时间全力投入某个项目，而是经常在国内各个城市间飞来飞去，整个项目操作是由一帮水平一般而又非职业化的团队去完成的，这种情况下最容易出现上述问题。未来成功的咨询公司一定是团队强大，而不是老板的个人英雄主义。

　　⑶ 项目诊断与提案阶段调研与研讨不充分，照抄照搬的成分太多　 其实咨询的真谛就是“以现代先进的管理理论和理念与中国企业的实际相结合进行创造性地运用”，说白了就是任何诊断与提案必须是建立在获得充分信息的基础之上的，而不能依靠主观的推理与演绎，要获得充分的信息就依靠调研与研讨。但很多国内咨询公司就做不到，笔者分析其原因有两点：其一，不求甚解，认为没必要再深入了，手头掌握的信息已经足够做出判断了；其二，偷工减料，以节省成本投入。

　　笔者曾负责的一个咨询项目（笔者作为客户方的项目经理）就是典型的案例。客户是一家中型的板材流通企业，在全国拥有17家子公司和300多位员工。项目的范围是做战略、营销与采购咨询。在项目调研阶段就仅访谈了总经理，副总经理、行政人事经理、财务经理、采购总监、营销总监、五位子公司经理，在笔者强烈要求下才访谈了两位采购人员，总计13人。而他们在项目建议书上所说的要访谈供应商、竞争对手、客户、行业协会都是一句空话，就凭这点访谈就认为拥有了对企业、行业充分的信息，其实他们以前也没做过类似的项目。然后就给客户提交了企业发展战略报告、营销战略和采购战略报告。结果呢，首先咨询报告写得很“虚”，百分之八十的内容都是概念性的、方法论方面的内容。尤其是采购战略更是南辕北辙、纯粹是以沃尔玛等跨国公司采购模式来照抄照搬，根本不适合中国板材的采购模式，报告形同废纸。

　　就拿采购战略来分析吧，客户企业目前的状况是在全国有十七家大型销售终端，这些销售卖场进行板材的零售与批发，以批发为主。当前客户企业的采购模式就是“驻点采购”，即在全国板材集中制造的基地（大概六个）派采购人员驻点采购，每个销售卖场一旦需要补货就直接给驻点采购人员联系而不经过公司总部，采购人员直接采购并发货至该卖场。咨询公司提出的采购战略是以“集中采购”与“合同采购”取代当前的驻点采购，要求客户在总部建立信息平台，汇总来自各个销售终端的采购信息，然后统一调配集中采购，降低采购价格，以取得规模优势。当然从理论上讲咨询公司没有错，这就是沃尔玛的采购模式。但事实证明它现不适合客户企业、行业的现状。原因有三：其一，板材属于非标准化产品，厂家的每批产品质量差异很大，同时对质量的判断来自有经验的采购人员的经验判断。如果没有采购人员驻厂家亲自挑货，质量难以保证。其二，客户企业属于家族式企业，员工素质普遍较低，建立信息中心，没有相应的人员配备。其三，板材属于资源性稀缺产品，一年中大部分时间处于供不应求状况，板材生产企业对合同履行信用很差，往往是谁家的采购人员在现场谁能抢到货，否则采购不到。实践是检验真理的唯一标准，现在有很多板材流通企业放弃了集中采购纷纷派采购人员驻点采购，事实说明客户企业目前的采购模式是适合企业和行业现状的。如果咨询公司实实在在做了深入调研是可以发现这些与其他行业不同特点，所以咨询绝对不是闭门造车，也绝对不是推理和演绎。

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