一、团队的构建

　　根据工作需要设置相应的工作岗位，各司其职、各负其责，以此来满足公司和客户的要求。每个分公司或省级办事处建立之初，就要设立专职会计，完备财务制度。虽然是分公司或省级办事处，但必须按照公司的正规财务程序来管理，所有的财、物均由专人负责，而不是由分公司或省级办事处负责人一个人说了算， 钱想花就花。

　　分公司或省级办事处负责人的主要职责是负责片区内的各项销售、维护政策的制定、客户的开发、员工的培训和管理。在分公司或省级办事处下面组建地县级分支的原则一般应就地取材，对每个地区的工作人员的招聘可以保持两种来源：主渠道是人才市场，辅渠道是熟人介绍。招聘原则是以保证办事处人员的年龄、知识结构搭配合理为主，多个年龄层次的人员均可，并非一昧的要求年轻为主，中年人的工作经验、人生经历和对工作的忠诚度都会给年轻人以帮助，而年轻人的活力和冲劲又会带动中年人的拼劲，相得益彰。选择业务员，当然要求忠诚、吃苦耐劳、有沟通能力，但做业务的，更要有狼一样的领地占有欲和集体合作精神，对待客户要有极强的征服欲和与之成为朋友的能力。　

　　二、团队员工后顾之忧的解决　

　　主要是指员工工资的及时发放、维护费用和促销政策的及时跟进与工作压力。作为公司销售的主力军，业务员所关心的重点问题是付出以后有没有回报，能不能保证真正意义上的按劳取酬。在这方面每个分公司或省级办事处应该坚决执行公司总部的一贯方针，保证每个认真工作、辛勤付出的人能够享受到跟别的先进企业同水平的待遇。很多新人进入分公司或省级办事处以后，都会担心发生类似别的公司的欠薪、欠维护费的事件，我有时候还建议分公司或省级办事处负责人在这方面可以采取提前支付或缩短支付周期等方式来保证每一位业务员都能及时地获得自己应得的利益。　

　　很多没有经验的新人进入公司以后应该给他们三个月左右的适应期，并从技能、技巧上予以培训，让经验丰富的老员工、业绩卓著的先进员工与高手教，让新员工跟老员工一起跑市场，直到他们自己认为可以独立工作并通过适当的考核，才安排他们独立工作。工作开展之初，如遇到销售不畅，负责人应根据不同地区、不同人员提供相应的促销政策，以减轻新员工初入市场的难度，帮助他们克服入行初期的心理难关，让他们减少进入市场的挫败感，增强对销售工作的信心。我始终认为，要毁掉一个人的信心很容易，但要让他树立起自信需要的过程却是漫长的，成就感会使业务员更快地成熟起来。

　　公司要给员工缴纳养老保险让员工有后盾，无形中就更增强大家的信心。就工资收人水平而言，员工的收入应与全国的同等条件的收入水平差不多。除了公司方面的奖励外，逢节假日的员工享受的假期、发放的福利也能让大家感受到 分公司或省级办事处这个集体的存在与关怀。

　　三、团队员工的激励和良性竞争　

　　员工的激励主要是团队的激励和员工的自我激励两方面。团队的激励主要是从团队的发展上来看。每个总公司不断的发展，每个分公司或省级办事处的规模也在不断的壮大，就需要发现人才、催熟人才，就每个分公司或省级办事处而言，每一个优秀的业务员都可能成为一名合格的管理者。可以通过一年的考核和观察，来发现一些业务做得有声有色的员工，第二年就可能改变他们的身份，让他们承担更多责任的同时能够得到更多的回报。团队的激励还包括公司的先进评选和分公司或省级办事处的先进评选、以及每月"地代"工作会议给予的表扬和肯定。员工的自我激励主要以员工自身为主，表现为员工的个人远景规划、保持创造性、诚实地面对真相等，这些方面能使员工不断地超越自我、完善自我。这样有很多优秀员工在工作中还能从团队外学习有价值的东西并运用于实践中，他们会跳出自己这个团体的局限去和别的优秀人才比，跟别的优秀人才学，使自己得到了更好的发展和完善。

　　随着社会日新月异的发展，人们生活节奏的加快，工作的压力也越来越大，竞争是每一个想要取得成功的人不能回避的现实，团队内部的竞争自然也不可避免。作为一个团队，分公司或省级办事处负责人要让员工之间的竞争都是良性的，为了遏止员工之间的恶性竞争，负责人需要创建正确完善的业绩评估机制，分公司或省级办事处不能单以销售业绩来评价员工，而应以综合多方面的内容进行客观评价。创建公开的沟通交流体制，鼓励大家多接触，多交流，诚实表达自己的想法，在不方便直接向负责人反映的情况下，可以向办公室相关人员述说然后由其转达，办事处管理层也绝对不能因为某个人的几句牢骚话而对其怀恨在心。会让你多分公司或省级办事处不同部门的人员分离，就会造成同事有一定的想法，所以这种时候要通过和他们公开的或私下的交流，彻底让大家放心，要认识到团队是为了取得好成绩而存在的，目的是希望大家在集体的领导下、帮助下通过共同努力使分公司或省级办事处这个集体不断壮大、更好地为大家服务。一个人的力量永远是有限的，只有大家团结一心拧成一股绳，才能取得更好的成绩。　

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